德國提出工業(yè)4.0后，美國也以GE公司為中心圍繞“工業(yè)·互聯(lián)網(wǎng)”為主題，開展了產(chǎn)業(yè)改革行動。兩者提法不同，但都與“制造業(yè)”如何融合物聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造“新價值”相關(guān)。日前，GE駐日本本部數(shù)碼及工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)推進部部長新野昭夫和Accenture（埃森哲，全球最大的管理咨詢、信息技術(shù)和業(yè)務(wù)流程外包的跨國公司---譯者注）的執(zhí)行董事會員、戰(zhàn)略企劃本部部長清水新就兩者的關(guān)系進行了對談。
事業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)的開始
——首先，“工業(yè)4.0”、“工業(yè)·互聯(lián)網(wǎng)”的定義是什么？兩者的區(qū)別在哪里？
新野氏：
關(guān)于“工業(yè)·4.0”的定義，GE方面提出的“工業(yè)·互聯(lián)網(wǎng)”的說法與工業(yè)4.0以制造業(yè)為目標的考慮方法是相同的。
簡單地說，“工業(yè)·互聯(lián)網(wǎng)”是將制造業(yè)與信息通訊技術(shù)融合，從而為客戶創(chuàng)造新價值的一個組合。
清水氏：
文字上的定義與新野先生的相同。對于個別企業(yè)來說，“以增加新產(chǎn)品為轉(zhuǎn)型目標”的行動應(yīng)基于它工廠的實際運營狀況。不僅只有互聯(lián)網(wǎng)的世界，產(chǎn)業(yè)界的“數(shù)碼革命”也在發(fā)生。我們不是要為客戶提供取得價值為目的的“手段”，而是追求“成果”。對于商業(yè)數(shù)碼化，現(xiàn)在的消費群體常用的手機等智能終端，與1985年當時的超級電腦時代相比，具有更強的操作性。而且，消費者也更加聰明，期待值也大大增加。
——除了消費群體的分類，是否還有一套完整的工業(yè)性分類流程？
清水氏：
工業(yè)分類也是將追求“過程”轉(zhuǎn)變?yōu)樽非?ldquo;成果”的事業(yè)定位戰(zhàn)略的開始。所以在當今數(shù)碼化時代，模具側(cè)的技術(shù)仍然是重中之重，即使“工業(yè)4.0·互聯(lián)網(wǎng)”也不會將其改變。
工業(yè)4.0最初稱為“信息物理系統(tǒng)”。德國從國家層面提出了工業(yè)4.0，想以此奠定“第四次產(chǎn)業(yè)革命”的基礎(chǔ)地位。在這樣的背景下，可以理解為“美國和中國制定了客戶群體的分類，但德國將絕對不甘輸?shù)衄F(xiàn)在開始的數(shù)碼化工業(yè)轉(zhuǎn)型”。
總之，在理解客戶不是要“過程”而是追求“成果”的基礎(chǔ)上，變革商業(yè)型態(tài)是最重要的事情。
——GE大膽改變了商業(yè)型態(tài)，從積累型變?yōu)槌晒偷纳虡I(yè)模式，對制造的定義進行了改變，但如何去實現(xiàn)呢？
新野氏：
這也是公司文化改變的契機，是以前制造業(yè)5年甚至10年都未曾有過的危機感。我認為，GE已經(jīng)擁有了硬件制造技術(shù)，再與其服務(wù)客戶的技術(shù)進行融合，增加對客戶的成果附加價值，并利用數(shù)碼技術(shù)，會創(chuàng)造更多可能。
GE在幾年前就已經(jīng)提過“工業(yè)·互聯(lián)網(wǎng)”的概念，但當時和現(xiàn)在的環(huán)境發(fā)生了變化，相應(yīng)的，其內(nèi)容也在逐步的修正。現(xiàn)在，一次為了響應(yīng)大數(shù)據(jù)發(fā)展趨勢的文化變革，還在繼續(xù)進行中。
以制造品的“利用”為起點，生產(chǎn)出大的價值
——2016年4月，在德國舉行了世界最大的產(chǎn)業(yè)機械展示會“Hannover Mess”(漢諾威工業(yè)博覽會）。默克爾首相和奧巴馬總統(tǒng)的參加，引起了世界上極大的關(guān)注。
清水氏：
Hannover Mess這樣的制造業(yè)大型活動引起了廣泛的關(guān)注，各國的關(guān)注點不僅僅局限于工業(yè)4.0的話題。
工業(yè)4.0，是在生產(chǎn)中產(chǎn)生自定義數(shù)據(jù)的商品制造，但是我認為這也僅是大環(huán)境中的一部分內(nèi)容。我們的目標應(yīng)該是以產(chǎn)品的制造、銷售、利用、維護甚至于全部環(huán)節(jié)程序為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，這是基于實踐基礎(chǔ)上的一種搜集，說白了就是“硬件的操作完全掌握在信息化控制”。
——產(chǎn)品的全生命周期、程序的記錄、統(tǒng)計，也是在運營基礎(chǔ)上積累產(chǎn)生的價值吧？
清水氏：
制造品的數(shù)碼化，是工業(yè)4.0和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)。由制造產(chǎn)生的“利益池（利益塊）”，在廉價勞動力的背景下受規(guī)模和速度的影響，在逐漸縮小。
當今的經(jīng)濟是“資源的獲取”、“制造”、“廢棄”的循環(huán)，今后這種循環(huán)將被“制造”、“使用”、“反復(fù)使用”替代。也就是說，產(chǎn)品的消費不是最終的完結(jié)，而是如何利用擴大它的價值，這也是工業(yè)4.0之所以受關(guān)注的原因。
——日本科學技術(shù)的優(yōu)勢給人留下了深刻地印象，但在變革時期，發(fā)生在工廠里的變革是否真能實現(xiàn)，也是日本制造業(yè)很關(guān)心的一個大課題。
新野氏：
GE全球約有400家工廠，自動化生產(chǎn)也沒有達到突飛猛進的程度，也還并沒有像日本工廠那樣進行改革。
但是，從傳統(tǒng)制造業(yè)來看，要解答生產(chǎn)流程中這樣那樣的問題，最簡單最快速有效的方案就是數(shù)碼化。日本工廠已經(jīng)在進行的改革證明，制造程序高效化可能就是數(shù)碼化的意義。但GE的改革還不充分，無法順利推動數(shù)碼化的發(fā)展。在提高生產(chǎn)效率的同時，“改革”和“數(shù)碼化”需要兩者兼顧。日本的制造業(yè)，由數(shù)碼化促使的進步，還有更多的空間。
制造流程的革新也要講究方法
——制造業(yè)和IT的發(fā)展速度不一樣，在二者進行結(jié)合時，應(yīng)該要注意哪些問題？
清水氏：
設(shè)備投資和軟件類IT的投資方式不同，據(jù)觀察，如今一直通用的設(shè)備投資長期可收回方法已經(jīng)不能通用，在這一點上，IT業(yè)和制造業(yè)已然趨同。
在制造業(yè)的變化中，產(chǎn)品的生命周期變短了，并且面臨著不可預(yù)料的因素。正因為有這樣的變化，我認為在制造業(yè)中普及數(shù)碼化是必要的。比如說，豐田生產(chǎn)流程“改革”的本質(zhì)就有用“粗而快”取代“慢工出細活”的意思，和如今的變革異曲同工。
——工廠的變革是不是也要這要考慮呢？
清水氏：
對于制造業(yè)來說，商品的好壞不是由一個會議討論能完全定性的，一定要以“顧客不斷使用后由顧客來決定其價值”這樣的觀念來思考。例如在互聯(lián)網(wǎng)世界，為了迎合閱覽者的興趣愛好，媒體自然而然會選擇推送一些帶有個人感性色彩的定制型信息頁面。
產(chǎn)業(yè)的問題也是這樣。生產(chǎn)線上遇到的問題發(fā)生變動時，相應(yīng)的要對數(shù)碼知識認識、把握、洞察后再進行調(diào)整。
新野氏：
像GE這樣的大型企業(yè)確實也迫切需要開始走上變革之路。市場改變的速度逐步加快，前景不甚明朗，從前的產(chǎn)品開發(fā)程序已經(jīng)跟不上市場變化的腳步了。
GE現(xiàn)在還是追求以為客戶提供完美產(chǎn)品為目標?，F(xiàn)在可以說GE已經(jīng)擁有了“6成以上的模型客戶”。把模型給客戶使用，再根據(jù)反饋進行修正，這樣的循環(huán)鏈會提高生產(chǎn)速度，會讓一些要求產(chǎn)品“粗而快”制造出來客戶更為傾心。在這里，我們是結(jié)合了物聯(lián)網(wǎng)，完成了生產(chǎn)文化的變革。
——GE這樣的大型企業(yè)，為什么也選擇重新創(chuàng)業(yè)呢？
新野氏：
與上面闡述的一樣，“工業(yè)·互聯(lián)網(wǎng)”是由于有了危機感才產(chǎn)生的變革，對GE這樣的大公司，如何才能找到最適合的方式進行變革，是需要好好進行研究的，并且這是由上而下進行的世界性的實踐。例如，以前開發(fā)一個發(fā)電用渦輪機需要花費5年時間，現(xiàn)在要求你一年就要開發(fā)出來。研發(fā)期限縮短了，相應(yīng)的哪些研發(fā)流程、項目是可以進行縮減的，在對此進行深入的研究后，成果開發(fā)周期真的比原來縮短了一半的時間。
——除此以外，在實際業(yè)務(wù)中有文化變化的切實體驗嗎？
新野氏：
對于日常的課題，有專門小組從內(nèi)部橫向?qū)π律唐?、新服?wù)進行實踐。例如，公司內(nèi)有被稱之為“Fastwork”的新品開發(fā)程序的學習，在培訓中會講解技術(shù)要領(lǐng)，在制品化的模范車間也進行了為期100天的試實施。
工廠則采用了分組策劃的方式。雖說企業(yè)要求大家養(yǎng)成“從需求出發(fā)”的思維方式，但最初，GE的大部分人還是習慣從自身產(chǎn)品和技術(shù)的角度來考慮問題。這樣的思維，從客戶角度看容易理解，但實際上卻不利于小組的成長。
因為受固有的企業(yè)文化影響，目前的變革只能是邊反復(fù)邊進行，企業(yè)的上層也只能無奈地說“總之先試著從實踐中得到體驗吧”。
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