▌如果企業(yè)家無法從技術角度判斷產品是否有望，就會給公司帶來巨大損失
01.日本制造的經營管理者，往往也是產業(yè)界的科學家
盛田昭夫本人在少年時期就萌發(fā)對物理學的興趣，用課余時間閱讀大量物理學和電路相關的雜志，研究手邊的唱片機收音機興致盎然地搞DIY，向國內頂尖的物理學教授求學，并且在二戰(zhàn)結束以后去東京工業(yè)大學擔任物理講師。
他最重要的創(chuàng)業(yè)伙伴井深，也是一位出色的工程師。日本產業(yè)界第一位獲得諾貝爾獎的科學家江崎玲于奈，正是在早年為索尼做晶體管研發(fā)的過程中，驗證了電子的“隧道效應”，這為他后來更重要的研究——開發(fā)隧道二極管——奠定了基礎。理論知識的研究和技術的實踐，能幫助制造企業(yè)的經營者從技術角度把控一個項目、一個產品是不是值得去做。
比如，黑膠密紋唱片的已故發(fā)明者皮特·戈德馬克，曾找索尼合作一種錄像裝置的開發(fā)。當時，皮特試圖設計一種利用黑白膠片和電子束印刷來實現錄像。很多不懂技術的外行無法評估這個項目的價值。對技術和商業(yè)化都非常了解的盛田昭夫明白這種感光化學的錄像原理過于復雜，各個環(huán)節(jié)都容易出問題，就否定了這個方案。后來美國哥倫比亞廣播公司在該項目上投入了大量資金，最終還是放棄了。所以如果企業(yè)家無法從技術角度判斷產品能不能做，就會給公司帶來巨大損失。
圖：盛天昭夫 1921--1999，日本索尼公司創(chuàng)始人
02.日本制造企業(yè)經營者懂技術，更重視技術的用途
日本制造一開始就是民用的，這是相對于日本制造起步階段時期的美國和蘇聯的軍工制造而言。二戰(zhàn)后的半個多世紀以來，日本制造始終都注重市場的接受度。這種接受度，是就產品的本土化、功能的完善和易用性來說的。日本人一直在不懈追求高效率和高生產流程，哪怕是生產像螺絲刀和電烙鐵這樣簡單的工具，也會絞盡腦汁、仔細研究、審視用途，從而制造出最易用、最完美的產品。所以日本不光有馬桶蓋，也有修眉刀、陶瓷刀等數不清的讓國人去瘋狂采購的東西。
▌ 銷售其實是一種人與人的交流，關鍵是讓買家明白商品的價值
即使像盛田昭夫這樣的企業(yè)家，也不是生來就懂銷售的。起初，他和合伙人都覺得，只要技術和產品是獨一無二的，就會不費吹灰之力得到市場的認可。但事實狠狠地打臉了：他們生產的第一臺錄音機，價格昂貴，雖新奇，但人們不知道怎么用，所以無人買。
畢竟是有商業(yè)上的“悟性", 盛田昭夫很快明白，必須使人們像他自己那樣了解產品。他開始像個賣藝人一樣，到處去做產品演示。給人們錄音并回放給他們聽。但只是讓人覺得新奇有興趣，不一定促成購買。重要的是讓他們明白產品的價值。所以盛田昭夫給自己在公司的定位是市場營銷。他想到了會使用到這種錄音機的有哪些人，比如需要留存記錄的法院、需要反復練習學生聽力的學校等。
盛田昭夫一早就認識到與消費者的溝通，對產品制造和銷售有重要意義。在盛田昭夫看來，日本傳統的銷售渠道，不僅增加了成本，提高了價格，關鍵的是阻礙了索尼和消費者的直接溝通。為了改變這種情況，索尼公司自建了銷售渠道，實現了對消費者的直接管理。
▌讓消費者用最簡單的方式記住
在打造“SONY”這個品牌上，盛田昭夫獨具慧眼，有自己的套路。既然要發(fā)展海外市場，就要讓外國人能輕易記住你產品的名字。“Sony”這個名字的來意是一群和“Sonus”打交道的“Sonny boy”。在日語的背景下，它能代表公司的業(yè)務，也具有明亮歡快的感覺。
盛田昭夫預見到不用商標是一個趨勢。因為要讓全世界的人記住一個商標，需要耗費許多金錢和時間。如果為了新商標而投入巨額廣告宣傳費，就沒錢宣傳好不容易制造出來的優(yōu)秀產品了。既然如此，還不如放棄圖形商標，直接使用全球通用的羅馬字母，像Ford(福特）、Cadillac(凱迪拉克）、Chevrolet(雪佛蘭）等知名車企，也是把商標換成簡單的字母。讓消費者用最簡單的方式記住“SONY”。
維護一個品牌在消費者心中的形象，和設計它一樣重要。為了維護索尼品牌，盛田昭夫不惜繁瑣的代價與盜用其品牌賣巧克力的公司法庭見面。品牌是企業(yè)的生命，必須排除萬難、維護到底。并要做到不輕易改變。在索尼成立35周年的時候，盛田昭夫曾考慮更換“SONY”的字體，還面向市場開展了有獎征集。但經銷商們則反對更改，因此，在這一點上，盛田昭夫選擇保持不變。“因為它看起來依然年輕而充滿活力，對于還沒有壞的東西，干嗎要去修理呢？”這一做法保持了品牌視覺上的一致性。
▌如果你的員工有干勁兒、有能力、有精力，下一步就要激發(fā)他們的創(chuàng)造力。
01.學以致用也是創(chuàng)造
日本人是非常善于學習的。但他們并不把對歐美國家的學習和模仿看做是一種沒有創(chuàng)造力的表現，而是認為模仿學習是創(chuàng)造之前的一個過程。通過模仿，不斷學習，最后能將自身的天賦與所學的有機結合，這也是一種創(chuàng)造。比如日本在生產技術和質量管理方面的貢獻也是一種獨創(chuàng)。
日本制造的質量目標幾乎是美國的軍用標準。在朝鮮戰(zhàn)爭（1950-1953年）期間，日本人負責生產聯合國軍所需的軍用物資，這不但讓日本人見識到了美國人對產品質量的高標準，也一下子提升了日本的工業(yè)實力。美國的“軍工標準”和“零缺陷運動”，對日本的品質管理產生了深遠的影響。如今在日本在高品質方面的最高殊榮就是“戴明質量獎”，然而戴明并不為當時的美國所熟知。
02.用目標引導創(chuàng)造性
要想調動創(chuàng)造性，設定目標是一個行之有效的方法。其實，放一句中國成語就是“有的放矢”。設定一個合理的目標，然后人的創(chuàng)造力就會被調動起來，不斷朝著這個目標靠攏。反之，沒有目標，人們并不知道該朝何種方向努力，可能過度地投入，也可能過早放棄，這是因為沒有目標作為投入的尺度。以美國的阿波羅計劃為例：當時的美國因為蘇聯發(fā)射了世界上第一枚人造衛(wèi)星——斯普特尼克（Sputnik)而大受打擊，時任總統肯尼迪樹立了一個明確目標，十年內，美國要實現登月。
當時，登月只是一個理論上的可行計劃，沒人知道如何付諸實行，因此必須開展大量的研究。如火箭需要多少推進力，需要怎樣的宇航設備，需要開發(fā)何種計算機等。此外，各種新材料也不可或缺。許多看似簡單卻十分重要的發(fā)明（包括如今常用的尼龍搭扣)都是阿波羅計劃的產物。此外，當時基于全新原理，發(fā)明了慣性導航系統。如今，這一成果依然在民航客機上廣泛使用。
圖：第一枚人造衛(wèi)星Sputnik
▌企業(yè)最關鍵的因素是人
企業(yè)最關鍵的因素，是靠員工，靠人。為了達成目標，首先需要眾多富有創(chuàng)造力的人才，然后要為他們分配好各自的崗位，做到責任到位、目標明確，最后要采取有效的激勵機制，從而使他們完成目標。只要有一個合理的目標，所有崗位上的人就能夠協同一致來實現它。
日本企業(yè)在用人上的終身雇傭制，企業(yè)經營者和員工親如一家的關系。當企業(yè)遇到經營困難，日本并不像美國企業(yè)一樣大量裁員，雇傭更有能力的人，而是通過調動員工的多種能力，來度過難關。如果出現新技術對企業(yè)構成挑戰(zhàn)，日本企業(yè)也不會立刻雇傭懂新技術的人，而是對現有的人才進行培訓，使他們出于生存的危機感，快速汲取知識。
事實上，日本的終身雇傭制度恰恰是戰(zhàn)敗后美國給日本輸送的一種制度，但日本把它很好地用起來了。這種制度，能保證員工利益和公司長遠利益的協同，也能保證，日本始終有夠用的人才。因為，如果把不符合技術要求的人裁員掉，而不是再培訓他們，那他們可能通過自我學習另謀生路，也可能繼續(xù)找另外一家仍然使用舊技術的公司，如果是后者的話，市場就始終缺乏某一種人才，并難以實現充分的人才競爭來推動技術的改進。
▌信仰的力量：逝去的生命不可辜負
二戰(zhàn)后的日本，有一種哀兵必勝的信念。有一次盛天昭夫去歐美國家考察他們的電子制造業(yè)，對于他們先進的技術頗為驚嘆。午餐的時候，餐廳服務員指著擺盤上的一把精致的小傘，說：這可是貴國特產哦。盡管對方這么說是出于友好，盛田昭夫還是覺得難過：在他們看來，日本就只會生產這些好看的小玩意兒啊。盛田昭夫相信，做好的電子產品，美國可以，英國可以，法國也可以，日本也可以，這是一種使命感。
很多日本人在戰(zhàn)爭中失去了親人。“逝去的生命不可辜負，活下來的人要更好地生活”，這種信念使日本這個重視協同的民族，拼命學習，創(chuàng)造性地制造出大量生活所需的優(yōu)質產品，并具有了國際競爭力。
日本制造走向全球，讓它變好的并不是日本的多災多難，而是戰(zhàn)后的改革和日本人的信仰。戰(zhàn)后的改革促進了日本的繁榮，新勞動法使企業(yè)難以解雇員工，日本企業(yè)與員工發(fā)展成為親如一家的共同體——當然，隨著經濟環(huán)境的不斷變化，日本企業(yè)也有很多改變，但這種靠激發(fā)人的全部學習能力、創(chuàng)造力解決問題——而不是粗暴地大量裁員——的方法，仍然是值得堅持的。
日本戰(zhàn)后的稅制改革，也使日本企業(yè)的高管在收入上與普通員工沒有過大的差入造成隔閡。除了對企業(yè)的兢兢業(yè)業(yè)，日本人對死者的敬重對民族未來的信仰，也使他們‘為了目標不斷發(fā)揮創(chuàng)造力。而目標的制定，則是依靠企業(yè)家對技術和商業(yè)的充分理解和預判。
正如盛田昭夫說，索尼的成功在于他們始終預判市場下一步需要什么，如輕薄短小是大勢所趨。但過早放棄了計算器這種產品，使他們在數碼時代未能及時跟上，這是一次預判上的失敗。
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