田中金屬加工(上海)有限公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理 王洪軍先生
在中國(guó),當(dāng)很多人還不太了解柔性制造生產(chǎn)線(FMS) 是怎么一回事兒的時(shí)候,有人已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)95% 的設(shè)備開(kāi)動(dòng)率、人均500 萬(wàn)元以上的產(chǎn)值。敢于果斷投資做第一個(gè)“吃螃蟹”的人,并為十多個(gè)行業(yè)的知名歐美企業(yè)提供金屬切削精密零部件生產(chǎn)加工配套,究竟是怎樣的一個(gè)人物能有如此大的魄力,他背后的故事又有哪些?為此,我們走進(jìn)田中金屬加工(上海)有限公司,董事長(zhǎng)、總經(jīng)理王洪軍為我們解開(kāi)了謎團(tuán)。
每一場(chǎng)經(jīng)歷 孕育著后來(lái)的成功
16 歲開(kāi)始鉆進(jìn)藝術(shù)熱的王洪軍似乎與現(xiàn)在身處的裝備制造業(yè)搭不上邊,但其實(shí)人生的每一次經(jīng)歷都會(huì)豐滿你的思維和視角,為日后的某一天打下伏筆。“下鄉(xiāng)三年零八個(gè)月返程后,從事宣傳干事一職。”王洪軍回憶道,此時(shí)在我們面前的他,雖然一身整潔的工裝服,但眉宇神態(tài)間依然掩蓋不了濃濃的藝術(shù)氣。“那會(huì)兒,我的月工資42.81 元,剛夠女兒一個(gè)月的口糧”。跟隨中國(guó)及韓國(guó)兩位師傅學(xué)習(xí)了園藝和漫畫,有了點(diǎn)兒本事的王洪軍開(kāi)始在業(yè)余時(shí)間搗鼓起為家具畫畫上色,由于手藝不錯(cuò),開(kāi)始有人慕名前來(lái)找王洪軍畫家具。“第一次利用周末掙了7 元,這之后,一批批寫字臺(tái)、大衣柜、高低柜打開(kāi)了我從商的小窗。”
之后因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)衣鏡的需求,并意外在佳木斯找到成本遠(yuǎn)低硝酸銀的真空鍍鋁的鏡子,憑借在鏡子生意上的商人嗅覺(jué), 王洪軍不斷為人生的第一桶金積攢堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。從畫家具開(kāi)始,王洪軍愛(ài)折騰、擅長(zhǎng)觀察和思考的性格開(kāi)始顯露無(wú)疑,“我們當(dāng)時(shí)所處的丘陵地區(qū),鏡子的運(yùn)輸非常不便利,隨著訂單量的不斷增加,摩托車運(yùn)輸一次只能背十面鏡子已遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法滿足,效率的問(wèn)題開(kāi)始令我陷入思考。”一次偶然的機(jī)會(huì), 王洪軍購(gòu)進(jìn)了單位淘汰下來(lái)的單排座客車,依然憑借那身?yè)v鼓勁兒,愣是擺弄上路了。
接著的“轉(zhuǎn)型”自然與車有關(guān),當(dāng)然鏡子的生意依然沒(méi)有完全結(jié)束,交由老伴負(fù)責(zé),應(yīng)驗(yàn)了在后面的采訪中王洪軍和我們不斷提到的“雞蛋不要放在同一個(gè)籃子里”的市場(chǎng)策略。“開(kāi)了2 個(gè)月小客車送貨,有人提出向我收購(gòu)這部二手車, 且利潤(rùn)不菲。”聰明的王洪軍繼而轉(zhuǎn)攻車市,并再次獲得成功,之后進(jìn)軍汽配行業(yè)自然也變得順理成章了。當(dāng)時(shí)王洪軍所在的地區(qū)僅一家國(guó)有、一家集體以及王洪軍的個(gè)體經(jīng)營(yíng)店。“10000 多個(gè)配件品種,齊全的產(chǎn)品規(guī)格及價(jià)格把當(dāng)時(shí)的國(guó)有企業(yè)逼得都受不了。”而真正成就第一桶金的應(yīng)該是在此之后, 通過(guò)對(duì)市場(chǎng)走向的有效信息收集,王洪軍的汽配生意如日中天,最火的時(shí)候有六家店。接著開(kāi)始盛行客運(yùn)面包車,王洪軍憑借敢于嘗試及創(chuàng)新的精神又一頭鉆進(jìn)了汽車修理,并開(kāi)創(chuàng)了不少汽車修理史上的先河……
謀定而動(dòng) 劍指百年企業(yè)
在摸爬滾打的一路上,追求獨(dú)特創(chuàng)新似乎成了王洪軍的標(biāo)簽。“1993 年在黑龍江成立集團(tuán)公司,為家鄉(xiāng)生產(chǎn)、銷售煤炭。”這之后,依然如之前的故事一般,捷報(bào)頻傳,名利雙收。“在一個(gè)地區(qū)的生意做到了頂峰,我卻陷入了思考—— 如何長(zhǎng)驅(qū)持續(xù)的發(fā)展、如何傳世?”。這個(gè)問(wèn)題在王洪軍的腦海中百轉(zhuǎn)千回,“孩子教育”這稀松平常的四個(gè)字撞擊著他。1997 年,從自己的2 個(gè)孩子開(kāi)始,王洪軍在查閱了大量的教育資料后,選擇了移民加拿大讓自己的孩子接受西方教育。
2002 年,從加拿大回國(guó)的王洪軍得知有一家在上海的日本加工企業(yè)(田中金屬)正處關(guān)門停產(chǎn)中,一直以來(lái),想去上??纯吹哪铑^也時(shí)常冒出。“工廠的里面貼滿了法院的封條, 一片沉寂,看門人說(shuō)已經(jīng)停工半年。”王洪軍趴在窗戶上往廠區(qū)眺望,這一望扭轉(zhuǎn)了這家傳承了三代人的企業(yè)的命運(yùn),“我發(fā)現(xiàn)里面好些樣子不同其他普通車床、銑床,還自帶電腦控制, 那會(huì)兒根本不知道數(shù)控機(jī)床。”但王洪軍卻憑著一貫的眼力勁兒,認(rèn)為這東西就是未來(lái)制造業(yè)的大趨勢(shì)。
當(dāng)時(shí)的田中金屬不比王洪軍之前的幾次創(chuàng)業(yè),虧損1760 萬(wàn)元、欠員工工資500 多萬(wàn)、停水停電多日……這些似乎并無(wú)法阻擋他奮勇一戰(zhàn)的決心,“當(dāng)時(shí)還有好幾家日本公司也在詢盤有意購(gòu)買田中金屬,我做事兒比較痛快,就成了。”起初在朋友們的一片質(zhì)疑聲中,“藝術(shù)和技術(shù)完全兩碼事兒,訂單在哪兒?人在哪兒? 設(shè)備好的還是壞的?……”王洪軍這個(gè)機(jī)械加工的外行卻有了要把田中金屬發(fā)展起來(lái)的倔強(qiáng)勁兒,一是堅(jiān)信日本田中家族三代人經(jīng)營(yíng)傳承下來(lái)的企業(yè)一定有著很深的技術(shù)積淀、二是也思索著如何讓這家企業(yè)成為百年企業(yè)、精加工專家。
“盲目做大做強(qiáng)不如做長(zhǎng),買下田中這家企業(yè)的時(shí)候,我就定下目標(biāo)——簡(jiǎn)單產(chǎn)品不做,要做就做復(fù)雜的。”王洪軍回憶道, 雖然前期很困難,但熬過(guò)去了以后就會(huì)不一樣?,F(xiàn)在活得這么好, 在小批量多品種加工領(lǐng)域游刃有余,是因?yàn)橹匾暻捌谕度耄⑸罡e淀許久,這個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程沒(méi)有速成,至少3-5 年或者更久。
禍不單行,2003 年趕上非典、廠房漏水、30 多臺(tái)設(shè)備滿是油污。從整修廠房開(kāi)始,清理設(shè)備、啟動(dòng)機(jī)床、研究市場(chǎng)。即使面臨重重困難時(shí),王洪軍依然有條不紊、循序漸進(jìn)。把基礎(chǔ)工作理順后, 開(kāi)始考慮如何發(fā)力。“那會(huì)兒,移民加拿大倒成了一個(gè)優(yōu)勢(shì)”, 了解北美市場(chǎng),尤其是汽車制造業(yè)。王洪軍開(kāi)始挨家拜訪尋求訂單機(jī)會(huì),并從軸類零件生產(chǎn)開(kāi)始慢慢起步。“2005 年田中金屬開(kāi)始扭虧為盈,并立下?tīng)?zhēng)取年銷售額在1000 萬(wàn)元的目標(biāo)”,王洪軍估計(jì)也沒(méi)有想到十年后的今天,田中金屬光是一個(gè)月的銷售額就能達(dá)到當(dāng)初一整年的量,2014 年全年的銷售額已經(jīng)可以做到1.5 億元。
憑借馬扎克FMS 順利進(jìn)軍小批量多品種加工領(lǐng)域
“田中金屬之前停產(chǎn)倒閉的一大部分原因與其業(yè)務(wù)定位有著莫大的關(guān)系,僅用車床做小回轉(zhuǎn)件,非常單一的產(chǎn)品線,造成接單能力較弱,當(dāng)時(shí)還沒(méi)有加工中心。”為了改變業(yè)務(wù)模式,2005 年, 王洪軍購(gòu)進(jìn)了第一臺(tái)加工中心(日本BROTHER),開(kāi)始招人研究復(fù)合加工,接單能力迅速提升。隨即,剛性比較好的馬扎克VERTICAL CENTER NEXUS 410、VERTICAL CENTER NEXUS 510 加工中心也陸續(xù)進(jìn)駐工廠。
2008 年,一家美國(guó)做閥體閥塊的大客戶的出現(xiàn)使田中金屬在小批量、多品種的復(fù)雜加工上有了質(zhì)的突破。“這家美國(guó)客戶每天會(huì)收到全球供應(yīng)商發(fā)送的70 萬(wàn)件的零部件,零件數(shù)量非常龐大。當(dāng)時(shí)我一看這閥體閥塊有3000 多個(gè)品種就喜歡上了,非常希望可以成為他們的供應(yīng)商。”王洪軍至今講起這段經(jīng)歷時(shí),依然充滿斗志。“我們花了五年的時(shí)間潛心于復(fù)雜零部件的加工研究,這五年根本不賺錢。由于沒(méi)有經(jīng)驗(yàn),零件報(bào)廢時(shí)有發(fā)生。在當(dāng)時(shí), 我們的美國(guó)同行已經(jīng)啟用6 個(gè)工作臺(tái)的加工中心,我們卻因?yàn)檠b夾不到位或頻繁更換夾具而與精度失之交臂,1000 多個(gè)尺寸, 600 多個(gè)孔,用立加來(lái)做,最多32 把刀,光是第四軸都得翻三次, 三軸則需要翻六次,只要一次沒(méi)翻到位,就全部前功盡棄。這一報(bào)廢就是10 萬(wàn)元,厲害的時(shí)候直接損失高達(dá)30 萬(wàn)元,嚇得當(dāng)時(shí)的工程經(jīng)理都直掉眼淚。檢驗(yàn)成本、生產(chǎn)成本、制造成本……不計(jì)其數(shù)。”而這卻沒(méi)有令王洪軍有半點(diǎn)退縮,他依然在尋找謀定而動(dòng)的機(jī)會(huì)。
當(dāng)三軸加工中心面對(duì)小批量多品種加工再也做不出利潤(rùn)時(shí), 卻在一份資料里看到了馬扎克的柔性生產(chǎn)線(FMS),這條已經(jīng)在全球成功裝配了2000 多條的柔性線,應(yīng)該算非常成熟的應(yīng)用。經(jīng)過(guò)幾次在展會(huì)上對(duì)FMS 的觀察、原理了解,王洪軍一直苦于“小批量多品種”的復(fù)雜零件加工難題迎刃而解——4 臺(tái)小巨人HCN5000 臥式加工中心+2 個(gè)裝卸臺(tái)+FMS 系統(tǒng)組成的馬扎克國(guó)產(chǎn)化的小巨人FMS 柔性線開(kāi)啟了田中金屬的加工新時(shí)代,更為王洪軍的百年企業(yè)大計(jì)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
柔性制造系統(tǒng)FMS(Flexible Manufacture System):也稱之智能化生產(chǎn)線,是由若干個(gè)柔性加工單元(至少一臺(tái)加工中心及自動(dòng)上下料等組成)通過(guò)自動(dòng)化傳輸連成一體,由中央控制計(jì)算機(jī)等即可構(gòu)成一條柔性生產(chǎn)線。馬扎克的FMS 是一個(gè)典型的少人化系統(tǒng),其自動(dòng)線根據(jù)MMC-Web 服務(wù)器的日程表自動(dòng)運(yùn)行,通過(guò)夜間無(wú)人運(yùn)轉(zhuǎn),可提高產(chǎn)量并有效降低加工費(fèi)用,該系統(tǒng)是一款高效開(kāi)放并基于因特網(wǎng)的軟件。系統(tǒng)運(yùn)行可靠、易操作維護(hù)。馬扎克FMS 系統(tǒng)內(nèi)的各加工單元、自動(dòng)物流傳輸線、托盤庫(kù)、自動(dòng)排屑系統(tǒng)等均由總控制臺(tái)控制。同時(shí),這些單元之間又可獨(dú)立運(yùn)行,保證系統(tǒng)停機(jī)不停線。
“值得一提的是,馬扎克的FMS 系統(tǒng)采用的是高速運(yùn)送托盤而非機(jī)械手臂,托盤輸送機(jī)構(gòu)采用AC 伺服電機(jī),大幅度減少托盤運(yùn)輸?shù)难h(huán)時(shí)間,即使是加工時(shí)間較短的工件,也能有效降低加工中心的停機(jī)時(shí)間。”王洪軍介紹說(shuō),“從最初的單層托盤系統(tǒng),到后來(lái)的雙層,現(xiàn)如今我們已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)最多三層托盤交換, 從而大大提高了系統(tǒng)效率。”
小批量、多品種生產(chǎn)一直是個(gè)世界難題,涵蓋計(jì)劃、管理(工廠生產(chǎn)中的看板管理、運(yùn)營(yíng)管理)、生產(chǎn)及各流程。“我們現(xiàn)在的產(chǎn)品涉及在航天航空,火車、汽車、船舶、醫(yī)療、電子電器等十幾個(gè)行業(yè),主要為歐美知名企業(yè)做配套。雞蛋不能放在一個(gè)籃子里,因此,在今年整體形勢(shì)一片不佳的情況下,我們還是增長(zhǎng)了50%。當(dāng)然這與FMS 的成功運(yùn)用密不可分。”
轉(zhuǎn)變觀念 中國(guó)制造也可以擁有話語(yǔ)權(quán)
前幾年中國(guó)制造開(kāi)始擔(dān)憂不斷上升的人力成本,加工優(yōu)勢(shì)逐漸減弱等等。這其實(shí)并不算什么,我們真正忽略的是在與國(guó)外同行的較量中,效率被甩開(kāi)了一大截, 同時(shí)質(zhì)量成本高,檢驗(yàn)過(guò)程的耗費(fèi)亦不菲。在學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)、六西格瑪?shù)耐瑫r(shí),忽略了這些理論的精髓。“馬扎克給我們上了很好的一課,每年總共有8760 個(gè)小時(shí),我們現(xiàn)在只用了2000 多個(gè)小時(shí),還有6000 多個(gè)小時(shí)怎么用?智能化程度必須要上去,同時(shí)還需要不斷學(xué)習(xí),跟上發(fā)展。”
王洪軍帶我們參觀正在全力運(yùn)行中的FMS 柔性線時(shí)介紹說(shuō),一個(gè)工作臺(tái)上可以放幾個(gè)品種進(jìn)行加工,大批量也沒(méi)有問(wèn)題。“中國(guó)制造業(yè)的人均產(chǎn)值在50 萬(wàn)元已經(jīng)非常不錯(cuò),我們現(xiàn)在可以達(dá)到人均500 萬(wàn)以上的產(chǎn)值?,F(xiàn)在就這條FMS 線,我配2 個(gè)人就夠了,上千萬(wàn)的產(chǎn)值。當(dāng)然你必須得走過(guò)之前的五年或者更久,把應(yīng)用練熟了,但這并非輕易能玩好的。中國(guó)制造業(yè)一直大而不強(qiáng)最關(guān)鍵的一點(diǎn)是大家都喜歡做大批量的簡(jiǎn)單的,而非高技術(shù)含量的, 這自然容易被替代,出現(xiàn)更低的價(jià)格。同時(shí),我們不少同行普遍不喜歡前期的大投入,但真正想要進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)并非憑借僥幸。我們現(xiàn)在給14 家世界500 強(qiáng)企業(yè)提供配套,今年又新增2 家。市場(chǎng)是你想像不到的大?當(dāng)然進(jìn)入市場(chǎng)有一些竅門”。
在走過(guò)的這十多年間,對(duì)王洪軍而言, 每一天都充滿挑戰(zhàn)。譬如一臺(tái)設(shè)備一天會(huì)換幾次型,需要熟知十幾個(gè)行業(yè)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn),“我們淘汰掉的員工,在其他企業(yè)還是非常優(yōu)秀的。”田中生存得這么好是因?yàn)橥鹾檐娨恢痹谧鰟e人做不了的事兒。前年,德國(guó)徠卡(Leica)顯微鏡事業(yè)部要關(guān)掉德國(guó)的精加工車間,在中國(guó)選了十幾家供應(yīng)商,田中金屬是這些供應(yīng)商中間最后會(huì)面的一家。當(dāng)時(shí)38 歲的徠卡總裁問(wèn)了王洪軍一個(gè)問(wèn)題:中國(guó)目前最大的挑戰(zhàn)是什么?
“中國(guó)目前有兩大挑戰(zhàn):第一:中國(guó)和德國(guó)是截然不同的,中國(guó)城市進(jìn)程化非常快,和農(nóng)村的差異巨大,農(nóng)村的大量土地不斷被荒廢。而德國(guó)的城鄉(xiāng)差別非常小, 農(nóng)村反倒比城市要富。作為一個(gè)政黨、一個(gè)國(guó)家,最大的挑戰(zhàn)是14 億人口吃什么? 第二:中國(guó)是制造大國(guó)而非強(qiáng)國(guó),我們只能模仿卻無(wú)法超越,我們國(guó)家是一個(gè)點(diǎn)而非一個(gè)面,現(xiàn)在政府也意識(shí)到了企業(yè)轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級(jí),而這些的核心在于人,人才。我們國(guó)家的人才都在軍工企業(yè),因此這是一個(gè)點(diǎn),不是一個(gè)面,也正因如此,造成了大國(guó)非強(qiáng)國(guó)的現(xiàn)狀。”
徠卡總裁非常滿意王洪軍的回答,并稱他極具國(guó)際戰(zhàn)略眼光。田中要真正談得上轉(zhuǎn)型升級(jí),就是從2012 年徠卡項(xiàng)目轉(zhuǎn)移的時(shí)候,“300 多個(gè)品種從德國(guó)全部轉(zhuǎn)過(guò)來(lái), 卻只給我三個(gè)月時(shí)間,從研發(fā)到生產(chǎn)。這挑戰(zhàn)太大了!德國(guó)方面派了質(zhì)量經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、包括技術(shù)專員。我們花了100 多萬(wàn)的培訓(xùn)費(fèi)及不斷的摸索,終于令挑剔嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡聡?guó)人豎起了大拇指。”
徠卡是丹納赫集團(tuán)(Danaher)旗下的一個(gè)公司,“當(dāng)時(shí)瞄準(zhǔn)的是丹納赫集團(tuán)旗下的又一家美國(guó)的醫(yī)療巨頭貝克曼庫(kù)爾特,與徠卡合作就意味著進(jìn)入了整個(gè)丹納赫集團(tuán)的采購(gòu)名單。”之后憑借徠卡項(xiàng)目上的出色表現(xiàn),田中金屬一共進(jìn)入了20 多個(gè)高端制造領(lǐng)域,這都與王洪軍最初的商業(yè)頭腦有關(guān)。
在商場(chǎng)上不斷獲利的王洪軍,依然心系最初曾被“孩子教育”問(wèn)題的撞擊?,F(xiàn)在田中金屬在黑龍江設(shè)有校企定點(diǎn)培訓(xùn)基地,王洪軍將這未來(lái)的一代稱之為“機(jī)床的保姆、精加工的專家”。“老板與企業(yè)家的區(qū)別,老板是等未來(lái)的,企業(yè)家是改變未來(lái)的”,社會(huì)責(zé)任由此可見(jiàn)一斑。
談及未來(lái),“準(zhǔn)備在北美建立研發(fā)和物流兩大基地,不論是德國(guó)還是美國(guó),最終都會(huì)卡在物流的問(wèn)題上。準(zhǔn)備在北美設(shè)兩條柔性線,直接和美國(guó)同行競(jìng)爭(zhēng)。貿(mào)易摩擦、貿(mào)易壁壘都不再是個(gè)事兒……”采訪的尾聲,躊躇滿志的王洪軍,似乎還有言不盡的夢(mèng)想和國(guó)際戰(zhàn)略眼光。
在哈佛商業(yè)評(píng)論的《王者3 法則》中, 通過(guò)對(duì)幾百家長(zhǎng)期表現(xiàn)突出的卓越公司的成功分析,不外乎三個(gè)法則:品質(zhì)優(yōu)先于價(jià)格,收入優(yōu)先于成本,沒(méi)有其他法則(所有必要的改變都必須遵守前兩項(xiàng)法則)。這是王者們的共性,很高興,在中國(guó)的制造業(yè),我們看到了冒出尖兒的田中金屬, 雖然在“百年”的道路上,王洪軍和他的夢(mèng)想才啟程,但卻在不斷彎道超車,用智慧和創(chuàng)新為“中國(guó)制造”代言。