IE是一切之本，TPS、6Sigma、TOC（Theory of constraints，瓶頸理論，常與精益生產(chǎn)、六西格瑪并提）、5S（源自日本的現(xiàn)代工廠管理理論）都是建立在IE基礎之上！

 

互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)環(huán)節(jié)的滲透和改造是逆向的，從與消費者最近的廣告營銷端開始，進入零售、滲透進分銷環(huán)節(jié)，最終倒逼到生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，在此過程中生產(chǎn)方式、管理理念、生產(chǎn)設備、甚至原材料都將發(fā)生重大變化。關于互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)會發(fā)生什么樣的變革？傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)倒逼的變革？阿里研究院基于制造業(yè)經(jīng)典理論和產(chǎn)業(yè)邊緣發(fā)生的變革端倪，總結分析，與業(yè)內(nèi)人士共同探討。

 

 

 

“產(chǎn)銷消”協(xié)同升級

 

制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化是“生產(chǎn)-銷售-消費”協(xié)同升級中的一環(huán)，其改造動力來源于下游流通端和消費端。下游互聯(lián)網(wǎng)化程度（在線化、數(shù)據(jù)化）程度越高，對上游制造環(huán)節(jié)的倒逼作用越顯著。目前，圖書行業(yè)的零售端互聯(lián)網(wǎng)化程度最高，保守估計超過50%。所以，我們看到圖書的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)—“印刷出版”環(huán)節(jié)已經(jīng)高度互聯(lián)網(wǎng)化，數(shù)字出版、數(shù)字發(fā)行十分普及。紡織服裝是另外一個零售端高度互聯(lián)網(wǎng)化的產(chǎn)業(yè)，行業(yè)估計在30%以上，這意味著全國每100件服裝就有30件是在互聯(lián)網(wǎng)上銷售出去的。

 

可以想象，其對上游生產(chǎn)制造產(chǎn)生了多大的倒逼力量。所以，我們看到在服裝工廠里面，柔性化生產(chǎn)加速，生產(chǎn)周期縮短，生產(chǎn)方式和裝備都有了變化。對于大量的工業(yè)制造業(yè)企業(yè)，下游是B類客戶，這類企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的需求更多來自企業(yè)間的協(xié)同需求，但動力依舊來自下游客戶。譬如，目前熱火朝天的智能裝備和智能產(chǎn)品，將傳感器嵌入產(chǎn)品上，賣給客戶后可以不斷采集數(shù)據(jù)上傳到云端。但是你可以看到，只有當客戶有這樣的需求并愿意分享數(shù)據(jù)的時候，制造端才有這樣的動力。

 

 

1992年，臺灣企業(yè)家施振榮提出了“微笑曲線”（Smile Curve）理論。微笑曲線認為，曲線左右兩側附加價值高，利潤空間大；而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝、制造等，技術含量不高，附加價值低，利潤微薄。中國產(chǎn)業(yè)界對“微笑曲線”奉為經(jīng)典并因此陷入迷惘。在這一思想指導下，中國制造業(yè)轉型升級的方向必須向所謂的價值鏈高端延伸，特別是走品牌化的道路。而面向零售市場和品牌之路是“敗九成一”的策略，風險極大，并非適用所有制造業(yè)企業(yè)。

 

 

微笑曲線VS武藏曲線

 

事實上，制造業(yè)并沒有那么悲觀，理論和實踐上都存在與微笑曲線相反的現(xiàn)象。2004年日本索尼中村研究所所長中村末廣提出了“武藏曲線”，即和微笑曲線相反的拱形曲線——真正最豐厚的利潤源正是在“制造”上。而2005年6月，日本《2004年度制造業(yè)白皮書》通過對近400家制造業(yè)企業(yè)的調查也驗證了，認同 “制造&組裝”利潤率最高的企業(yè)非常多。而中國制造業(yè)之所以被微笑曲線所迷惑，根本原因是中國制造業(yè)的管理水平糟糕。

 

近20年，中國制造業(yè)在WTO外貿(mào)紅利和政府主導的投資拉動型增長模式下，獲利輕松，同時做房地產(chǎn)、金融太容易賺錢，企業(yè)主普遍不愿在制造業(yè)投入精力。中國制造業(yè)30年不僅沒有向全球輸出任何思想，反而連IE（Industrial Engineering）、TPS（Toyota Production System）、6Sigma等成熟的制造業(yè)管理理論也極少應用。這一切導致“制造”應有的利潤遠遠沒有體現(xiàn)出來。

 

 

制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉型中，C2M模式需要具備零售的基因和塑造品牌的慢功夫，并不是所有企業(yè)都具備這種能力。我們認為，制造業(yè)更切實可行的轉型之路是做供應鏈服務。但什么是做供應鏈？很多人都在講，但似乎又各有所指。舉個簡單的例子來說明“單純制造”與“供應鏈協(xié)同”的區(qū)別。

 

一個服裝工廠在6月1日接到品牌商的一個訂單，生產(chǎn)AB兩個款式各1000件衣服，要求7月1日前交貨。這個工廠埋頭苦干，保質保量生產(chǎn)出衣服，在7月1日前把貨發(fā)出，這叫生產(chǎn)制造。而“供應鏈協(xié)同”的做法是，工廠在生產(chǎn)過程中了解到品牌商那里：A款式暢銷，在6月中旬已經(jīng)低于最低安全庫存了，馬上就要斷貨；而B款式滯銷，尚有大量庫存。那么工廠應該加速A款式的生產(chǎn)和交期，而延緩B款式的生產(chǎn)甚至減少訂單量，這就是“供應鏈協(xié)同”的做法。

 

 

自動生產(chǎn)、補貨系統(tǒng)

 

無論是消費品還是工業(yè)品的生產(chǎn)制造，只要是2B業(yè)務，都可以使用這個模型。制造業(yè)的長期價值在于幫助你下游的客戶賺錢。在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時候，一些優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)在這方面進行了卓越的探索，比如思科、沃爾瑪、豐田汽車、戴爾、華為等。而互聯(lián)網(wǎng)作為一種廣域的連接工具，完全可以更低成本地將供應鏈的上下游連接起來，通過數(shù)據(jù)協(xié)同實現(xiàn)更大范圍的供應鏈協(xié)同。

 

要實現(xiàn)供應鏈協(xié)同，需要實現(xiàn)價值鏈各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)共享和策略一致。在生產(chǎn)制造端，首先需要打通ERP與MES的割裂，實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同。ERP是企業(yè)層級的資源計劃管理；MES則是位于上層計劃管理系統(tǒng)與底層工業(yè)控制之間，面向車間層的管理信息系統(tǒng)。ERP 的計劃生成可執(zhí)行的生產(chǎn)工單，而MES則對工單的執(zhí)行過程跟蹤記錄，并防止錯誤發(fā)生。其管理范圍從投產(chǎn)到出貨。不幸的是大部分的制造業(yè)工廠ERP與MES都是兩套系統(tǒng)，各自為政。產(chǎn)能情況、訂單進度和生產(chǎn)庫存對ERP來說只是黑箱作業(yè)。

 

 

三層企業(yè)集成模型

 

若企業(yè)內(nèi)部能實現(xiàn)ERP、MES，乃至CRM的集成協(xié)同，進一步就是需要對接電商大數(shù)據(jù)，包括實時訂單數(shù)據(jù)、需求預測數(shù)據(jù)等，這部分數(shù)據(jù)可能分屬于不同的合作伙伴。這時候合作伙伴的協(xié)同意識、信息化水平、數(shù)據(jù)接口標準，乃至激勵機制就至關重要了。當產(chǎn)業(yè)鏈所有系統(tǒng)都全面集成之后，一條連接市場最終客戶、制造業(yè)內(nèi)部各部門、上下游各方的實時協(xié)同供應鏈就形成了。IT時代供應鏈的最高境界CPFA（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）--協(xié)同規(guī)劃、預測與補貨 系統(tǒng)就橫空出現(xiàn)了。

 

過去，只有大企業(yè)才能達到這一點，因為涉及巨大的IT和人才投入，但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，有可能改變這一格局，小企業(yè)也可以做到，而且可以玩的更為極致。

 

因為，企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)集成通過以太網(wǎng)（局域網(wǎng)）即可完成，而跨企業(yè)之間的協(xié)同互聯(lián)網(wǎng)則扮演重要角色。特別是電商出現(xiàn)之后，基于電商交易的數(shù)據(jù)豐富度、實時性和預測準確性，遠非POS信息單一維度的日報所能比擬。我們也期待在2B的電商平臺上，能盡早看到平臺級的供應鏈協(xié)同系統(tǒng)出現(xiàn)。

 

國務院參事湯敏教授認為：未來中國，以大批量生產(chǎn)、低成本取勝的勞動密集型產(chǎn)業(yè)外遷到東南亞勢不可擋，中國唯一可以留下的就是小批量、定制化的柔性制造產(chǎn)能。換個角度理解這句話，如果中國能大規(guī)模的改造生產(chǎn)制造系統(tǒng)，使之都具備柔性化生產(chǎn)能力，那么就可以把更多的制造業(yè)留住中國。

 

所謂柔性化生產(chǎn)是指，在品質、交期、成本保持一致的條件下，生產(chǎn)線在大批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)之間任意切換。業(yè)界談論更多的“大規(guī)模個性化定制”只是柔性生產(chǎn)的一種形式，并不是通用模型。同時，所謂“小多快”（小批量、多品類、快速生產(chǎn)）也不是真正的柔性化，因為大批量訂單做不了也不是真正的柔性生產(chǎn)。目前，方興未艾的“智能制造”，我們認為也是應用IOT技術來實現(xiàn)柔性化生產(chǎn)或定制化生產(chǎn)，總體上也屬于這個范疇。

 

柔性化生產(chǎn)之所以成為制造業(yè)企業(yè)的核心競爭力，結合前面第三點“供應鏈協(xié)同”就不難理解。“供應鏈協(xié)同”要求制造企業(yè)的產(chǎn)能根據(jù)市場的實際需求變化彈性釋放：賣得好、需求多就多生產(chǎn)；賣不好，需求少就少生產(chǎn)。制造業(yè)柔性能力不夠，意味著你的客戶就要倒霉了，要不必須大批量采購占壓資金，要不就要忍受斷貨停產(chǎn)的風險。

 

縱觀國內(nèi)，從服裝、鞋包到鋼鐵、原材料，各行各業(yè)的制造柔性化都在加速。以煉鋼廠為例，以前訂單生產(chǎn)都是以月為交期，以“爐”為單位批量生產(chǎn)（一個品種一爐至少50T）；而現(xiàn)在鋼廠面臨的多品種、小批次訂單越來越多，交期也從月到按周交貨，這樣的市場形勢倒逼鋼廠在生產(chǎn)模式也發(fā)生變化。比如，變連續(xù)生產(chǎn)為半連續(xù)生產(chǎn)，煉鋼爐不停變化鋼種，優(yōu)化鋼種排產(chǎn)順序合并小澆次，精細排產(chǎn)計劃?？傮w上，所謂國內(nèi)的產(chǎn)能過剩指的都是落后產(chǎn)能、一般性產(chǎn)能，真正具備柔性生產(chǎn)能力的產(chǎn)能十分稀缺。

 

 

 

60年前大野耐一創(chuàng)立的“豐田式生產(chǎn)方式”（TPS，美國人總結為精益生產(chǎn)）已經(jīng)極大地突破了柔性化生產(chǎn)問題。精益生產(chǎn)不僅僅是通過消除浪費來提高效率，更重要的是通過快速換模（SMED）、單件流（one piece flow） 等生產(chǎn)方式的創(chuàng)新實現(xiàn)了柔性化生產(chǎn)。大野先生認為生產(chǎn)市場不需要的產(chǎn)品、過多生產(chǎn)是最大的浪費。這在本質上，已經(jīng)包含了產(chǎn)銷和諧、產(chǎn)銷匹配的深意。到90年代，佳能的細胞生產(chǎn)（Cell）又將柔性化生產(chǎn)推進了一大步。以大量運用多能工的細胞式生產(chǎn)，不僅實現(xiàn)了多品種生產(chǎn)組裝的快速切換，而且激發(fā)了工人的創(chuàng)新能力。

 

同時期，以戴爾大規(guī)模定制為代表的生產(chǎn)革新代表了另外一種柔性化生產(chǎn)思路，即對產(chǎn)品按照其功能進行劃分而進行模塊化設計，建立產(chǎn)品族和零部件族，內(nèi)部實現(xiàn)零部件的標準化、通用化。這一模式成就了戴爾的輝煌，并作為一種商業(yè)思想廣泛傳播。國內(nèi)工業(yè)3.0的標桿企業(yè)尚品宅配、索菲亞、青島紅領等也都沿襲這一模式而成為行業(yè)翹楚。

 

所以說柔性化生產(chǎn)本身與互聯(lián)網(wǎng)無關，互聯(lián)網(wǎng)要解決的問題在于更大范圍的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同問題，包括生產(chǎn)制造企業(yè)與下游的客戶，也包括與上游的原材料商、設備制造商之間的協(xié)同。

 

 

在需求快速變化的今天，制造業(yè)企業(yè)最重要的一項能力是快速響應市場，而非生產(chǎn)成本。快速響應包括產(chǎn)品創(chuàng)新能力、快速交貨能力，以及連續(xù)補貨能力等。在產(chǎn)能過剩和互聯(lián)網(wǎng)的倒逼下，無論是服裝鞋帽箱包等消費品，還是棉紗、鋼鐵、有色金屬、五金、塑料等工業(yè)品，在訂單需求上都出現(xiàn)了小批量、多品類的變化趨勢。

 

在市場需求不確定的情況下，廠商都不愿意大批量訂貨，而是更多地通過小批量訂貨來試產(chǎn)試銷，直到測試出市場的真實需求，才開始大批量連續(xù)訂貨。為保障生產(chǎn)和銷售的機會，小單、急單、短單已經(jīng)大行其道，這無形中倒逼生產(chǎn)制造企業(yè)必須能否快速響應，否則將逐步出局。

 

快速響應對下游客戶的價值體現(xiàn)在，把客戶從庫存積壓和斷貨停產(chǎn)的風險中解放出來，及時把握市場銷售機會。

 

 

基于第6個觀點，就不難理解接下來這個命題。中國制造業(yè)要邁向工業(yè)4.0，必須先補工業(yè)3.0的課——精益生產(chǎn)；甚至是工業(yè)2.0的課——IE（工業(yè)工程）。IE是一切之本，TPS、6Sigma、TOC（Theory of constraints，瓶頸理論，常與精益生產(chǎn)、六西格瑪并提）、5S（源自日本的現(xiàn)代工廠管理理論）都是建立在IE基礎之上。甚至豐田也講到：豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司的具體應用。IE是以科學的方法，有效地利用人、財、物、信息、時間等經(jīng)營資源，實現(xiàn)產(chǎn)出最大化。

 

有效實施IE可以實現(xiàn)企業(yè)在不需要資本投入的條件下，實現(xiàn)成本降低和效率大幅度提升。但是因為IE起源于泰勒的科學管理，在階級論之下長期被誤解和打壓，直到90年代才在我國局部得到重視。

 

必須承認用精益和IE來改造現(xiàn)有傳統(tǒng)制造業(yè)存在巨大困難，最重要的是一把手的觀念、決心，甚至情懷。因此，就單個工廠升級到工業(yè)4.0無法超越這道鴻溝。在互聯(lián)網(wǎng)條件下，有沒有可能通過“技術-經(jīng)濟范式轉移”的方式實現(xiàn)超越呢？是否會出現(xiàn)制造業(yè)的“云端制”？是否能實現(xiàn)超越工廠圍墻的社會化柔性化生產(chǎn)？理論是可行的，現(xiàn)實也具備條件，但是我們還沒有看到！這個值得持續(xù)觀察。

 

 

以自動化設備、批量生產(chǎn)、降低制造成本為導向的“機器換人”可能存在陷阱，因為這正與全球制造業(yè)發(fā)展方向背道而馳。比如，自動縫紉機一臺可以替代6個縫紉工，確實提高了產(chǎn)能節(jié)省人工。

 

但是問題來了：自動縫紉機要求針對不同服裝款式，不同縫制要求，預先制作工裝夾具，還需要人工編程打板，制作縫跡文件。這些額外成本使得自動縫紉機依然最適合的是單一款式大批量生產(chǎn)，而這與服裝行業(yè)柔性化生產(chǎn)的整體發(fā)展方向相悖。因此，“機器換人”的關鍵是如何實現(xiàn)軟件的柔性化、敏捷編程，或自動編程，就像TPS中的“快速換模”一樣。

 

 

 

以“機器換人”為主要內(nèi)容的技術改造主要解決的是高人力成本問題，而實際上中國制造業(yè)面臨的主要問題是產(chǎn)能過剩、產(chǎn)銷脫離問題。其次，機器人確實可以提高某個操作環(huán)節(jié)的效率，并不一定能提升企業(yè)整體效益，要讓機器人真正發(fā)揮作用還需要將生產(chǎn)管理、人力資源、信息化管理等“軟件”與生產(chǎn)線的硬件進行同步規(guī)劃。這就意味著機器并不是最主要的技改內(nèi)容，系統(tǒng)思考更加重要。

 

 

互聯(lián)網(wǎng)時代，我們要從產(chǎn)供銷一體化來看待制造業(yè)，任何局部的優(yōu)化，整體結果可能更糟糕。因此要看到未來整個商業(yè)模式的轉化。我們堅定地相信，C2B（Consumer to Business）是未來信息經(jīng)濟時代的主流商業(yè)模式。C2B=客戶定義價值+SNS營銷+拉動式配送體系+柔性化生產(chǎn)。

 

這其中，柔性化生產(chǎn)體系是C2B落地的重要一環(huán)，如果制造業(yè)做不到批量可大可小的柔性化生產(chǎn)，C2B不會徹底，并且會因此深受傷害。因為實施C2B的下游企業(yè)會把庫存都壓給制造業(yè)。以往大品牌實施的VIM（供應商管理庫存）就是這樣。

 

反之，如果下游零售端模式不變，那么柔性化生產(chǎn)的價值也難以體現(xiàn)。譬如，你依然愿意接沃爾瑪這樣的大批量采購訂單，你自然還是一件產(chǎn)品三萬件、五萬件地生產(chǎn)，不會有動力和意識去做生產(chǎn)方式的改變。所以商業(yè)模式的轉變是整體性的，是產(chǎn)供銷一體化的轉型。

 

 

“上帝要懲罰誰，就讓他去做制造業(yè)好了。”這是流傳在中國制造業(yè)老板圈子里的口頭禪。尤其是在當今這個急速變化的時代，做實業(yè)的人幾乎都成了茫然的“夜奔人”：焦慮、恐慌、活著、死去……5月27日，吳曉波通過嚴密的歷史推演，為中國制造業(yè)的轉型開掘出了一點光亮——2016，中國制造迎來黃金五年。

 

未來五年，中國的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟是面臨總崩潰的悲慘命運？還是完成脫胎換骨的轉型，所有命運都掌握在自己手上。

 

 

 

我們國家的制造業(yè)最辛苦，從1978年到今天，我們經(jīng)歷了4次大的轉型。第一次轉型從1978年，是中國改革開放的元年，召開了十二屆三中全會。1978年之前是以中國軍工業(yè)為重點的國家，以軍工優(yōu)先。78年以后鄧小平講改革開放，第三次世界大戰(zhàn)不可能爆發(fā)了，要搞民生建設，要發(fā)展輕工業(yè)。78年中國的制造業(yè)非常落后，當年中國的經(jīng)濟總量是日本的1/3，我們在一個非常低的起點上開始第一次轉型，1978-1992年，當時完成了中國第一次轉型的主力軍，不是我們的國有企業(yè)，而是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。我們現(xiàn)在不談鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，而是談民營企業(yè)。

 

那一段時間，中國有4年的時間是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的轉型，特別是輕小集加，輕工業(yè)，小企業(yè)，集體經(jīng)濟，加工業(yè)。在軍工重化的體系以外，這些基本上是做鈕扣，編制袋，做襯衫，做電纜，做鐵鍋，自行車，印染等等。這些企業(yè)慢慢的崛起，然后把國有企業(yè)的工程師挖走，把國有企業(yè)的設備也挖走。當年廣州有一個廣交會，一年兩次，建國以后搞的，中國建國以后歷史最悠久的商品交易會。當年這些輕小集加的企業(yè)跑到廣州來，他們是沒有資格進入到廣交會。在1985年之前中國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)里面，不允許有大學生，沒有一個大學生，大學全部是國家分配。

 

1986年以后中國的國家科委主任宋健到杭州調研，萬象集團，萬象集團的老總1940年出生的，現(xiàn)在還在。宋健對他說，你對國家有什么要求？他說也沒有什么要求，給我個大學生。宋健說回去想辦法，國家科委回復，8萬塊錢一個人，我給你大學生。1986年的8萬塊大概相當于現(xiàn)在的8千萬。

 

1986年花8萬塊錢請了一個大學生，跑到廣交會，也沒讓進，要進去？加入?yún)f(xié)會。有些人不舍得花兩百塊錢，從窗戶爬進去。在廣交會的會場旁邊自己搞一個民營的商品交易會，到今天還在。

 

浙江人為什么很厲害？浙江人在1990年之前，浙江商人在全國的名氣都很臭，為什么？溫州人當時搞商業(yè)，到了92年以后浙江人變得非常的像，出現(xiàn)的名詞叫“浙商”，第一次出現(xiàn)是1995年，95年以前是沒有浙商這個概念，95年以后才有浙商，92年以后為什么浙江商人非常像？因為92年浙江開始搞市場經(jīng)濟，浙江是全國市場最發(fā)達的地區(qū)，到現(xiàn)在，全球小商品市場在義烏。到現(xiàn)在全世界最大的服裝交易市場，在杭州，當年浙江省有三千多家排名全國第一的專業(yè)市場。這就是第一次轉型，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在國營的流通體系以外建立了自己的流通體系。

 

92年中國開始搞中國特色的社會主義，進入到一個新的方向，這個轉型的變化怎么帶來的呢？我們通過1978-1992年14年的發(fā)展，出現(xiàn)了兩個階段，第一個階段，1988年的時候中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在中國制造業(yè)的用戶跟國有企業(yè)是一樣的。1988年的時候中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的利潤總額超過了國有企業(yè)。1988年鄧小平講了一句話，中國改革十年，最大的意外是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的異軍突起，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)已經(jīng)撐起了中國的半壁江山。我們通過15年的發(fā)展，中國的產(chǎn)業(yè)規(guī)模開始擴大，突然間有一個短缺經(jīng)濟慢慢進入到滿足經(jīng)濟，92年只要生產(chǎn)出來就賣的掉。現(xiàn)在品牌要有定位，要有自己的品牌，自己的市場。企業(yè)的競爭力開始由生產(chǎn)能力變成了市場能力，中國經(jīng)濟到市場經(jīng)濟。

 

92年以后中國商品開始發(fā)展，老百姓手里有點錢，所以我們要改善他們的生活。怎么辦呢？讓他們吃好穿好，所以服裝、飲料行業(yè)開始起來，還有保健品。當我們吃好穿好以后怎么辦？我們家里夏天的時候最好有一個空調、大冰箱，89年以后開始有電視機，家電企業(yè)起來了。中國的服裝品牌，中國的飲料品牌，中國的家電，你想的起來的，這三各行業(yè)的品牌，90%以上成名在1992-1998年之間，這就是中國的第二次轉型。

 

到了98年以后，我們又面臨了一次轉型。98年發(fā)生了一次經(jīng)濟危機，亞洲地區(qū)發(fā)生了一個貨幣的大泡沫。

 

1998年2月份的時候全國開兩會，朱镕基總理說，中國70%的工業(yè)制成品產(chǎn)能要提升，中國的制造企業(yè)要轉型升級，帶著國家往前走。即使萬丈深淵，也要鞠躬盡瘁。保健品每天在喝，冰箱、洗衣機都有，朱镕基說買汽車，98年中國開放房地產(chǎn)行業(yè)，1998年中國取消了租賃分房，開始學香港，按揭置房。中國房地產(chǎn)的元年是1998年，當大家開始買房子，買汽車的時候，中國的整個產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟由服裝、飲料、家電為主的輕工業(yè)模型向重工業(yè)發(fā)展，城市化也好，房子也好，需要大量的鋼鐵、鋁、電、煤，所有的能源大規(guī)模生產(chǎn)，整個產(chǎn)業(yè)進入到第四個階梯。

 

1998年中國政府開放了中國進出口市場，98年以前所有的企業(yè)做外貿(mào)，需要進出口公司，服裝進出口公司，機械進出口公司，坐在中國民營企業(yè)和老外之間，98年以后，民營企業(yè)不再需要進出口公司，中國的民營企業(yè)把法國、意大利沖垮了，買回來的東西基本都上（Made  in  China）。

 

今天中國有一個長得很好看的—馬云，阿里巴巴什么時候創(chuàng)辦的？1999年，他創(chuàng)辦阿里巴巴半年時間，阿里巴巴的排名在全球C2B電子商務第一，他成為了中國第一個上福布斯封面的中國企業(yè)家。什么叫C2B，一百個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家里面，99個不懂英文。老外要到中國來采購商品，他們比中國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)還慘，100個老外都不懂中文，語音不同，信息不對稱，做一個商品交易平臺。阿里巴巴，網(wǎng)上最大的交易市場，擺一個攤，上來交易就可以。1999年以后，相當長的時間里的阿里巴巴，不是今天的淘寶、天貓的阿里巴巴，是跟中國制造有關的阿里巴巴。

 

這就是1978年以來我們已經(jīng)經(jīng)歷過了四次的轉型。其中經(jīng)歷了兩次的消費轉型。在座的，什么時候開上汽車，什么時候住上商品房，全國都是在1998-2015年。一個產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟在發(fā)展，我們走到今天，不是突然間這樣的。中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展，也不是浩浩蕩蕩沖到現(xiàn)在的。78年以前的很多的軍工企業(yè)，很多國有企業(yè)，還有嗎？78年以前全世界最大的工農(nóng)居住區(qū)，幾十萬住在那里，現(xiàn)在還有嗎？78年-92年之間很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)都不見了。

 

1984年的時候，北京有一個賣電腦的地方，中關村，知道為什么叫中關村嗎？中央機關所在地方，皇宮里的太監(jiān)，太監(jiān)死了以后抬到北京郊外埋掉，叫中關，埋太監(jiān)的死人堆叫中關村，北京郊區(qū)非常偏遠的地方。1984年很多人在那里賣電腦，做經(jīng)貿(mào)市場，然后出現(xiàn)非常優(yōu)秀的企業(yè)，聯(lián)想是84年開始。1988年的時候，中關村已經(jīng)蠻發(fā)達了，中關村最大的十家企業(yè)，到2008年，十年以后，再看1988年排在前一百位的中關村企業(yè)，剩下3家。

 

到了92年以后，我們很多服裝企業(yè)，飲料企業(yè)，家電企業(yè)，只有極少數(shù)的品牌活到了今天，活到了第四個產(chǎn)業(yè)周期。如果有興趣的話，把2015年中國排在前一百位的民營企業(yè)名單排出來，60%面臨崩潰。江山代有人才出，到2015年的時候，中國的經(jīng)濟總量超過日本成為全球第二大經(jīng)濟體。整個流程是一代一代企業(yè)家不斷轉型創(chuàng)新的結果。

 

我們今天為什么很困難？第一，我們在制造業(yè)，78年以來的歷史上，第四次轉型結束了，當?shù)谒拇无D型結束以后，36年來我們所具有的三大優(yōu)勢，成本優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、制度優(yōu)勢，基本上喪失了，不是我們不聰明，中國越來越有錢，中國消費還敢于消費，人民幣也沒有崩潰，行業(yè)還能保持10%-20%的增長，為什么賺不到錢呢？不是你變笨了，而是你原來的競爭優(yōu)勢喪失了。當今世界最可怕的是能力喪失，核心競爭能力突然間喪失了。在另外一個地方拿走了你本來的優(yōu)勢。我們說轉型，我們今天坐在這里，我們要獲得新的能力，獲得新的工具，獲得新的商業(yè)模式。這個是我們今天所面臨的問題。

 

 

 

我去年去國務院參加總理組織的經(jīng)濟座談會，我是第三個發(fā)言的，排在我后面的都是企業(yè)家，在我前面發(fā)言的全是中國最好的宏觀經(jīng)濟學家，分別來自于財政部、社科院、匯豐銀行，北大清華，有一個經(jīng)濟學家從宏觀經(jīng)濟分析來講，今天中國處在通貨緊縮時期，供給大于需求，滿街都是東西。然后克強總理說，他們認為中國未來五年內(nèi)是黃金期，中國都會處在通貨緊縮時期，在這個時候大家不要有任何的幻想，在未來的五年仍然是供給大于需求。同時，這個宏觀經(jīng)濟學家說，不僅中國處在通貨緊縮，全球處在通貨緊縮。在過去的兩年里面，全世界各個中央政府都在干同一件事，加速印鈔票，貨幣的量化寬松。過去兩年是1945年以后最激烈的貨幣競賽，人民幣還算好?，F(xiàn)在去日本，日本的東西好便宜，過去兩年日本貶值25%，到歐洲去很便宜，過去兩年貶值48%。我今年2月份去了一趟南極，三年前去南極一美元換阿根廷幣是1：1.6，下了飛機我去換，1：4.7，這國家能過日子不？三年的時間。

 

互聯(lián)網(wǎng)沖擊。我們做制造業(yè)，過去幾年，房地產(chǎn)，制造業(yè)做的不好，做房地產(chǎn)，買塊地造房地產(chǎn)；第二是炒股票，第三是互聯(lián)網(wǎng)。大家很憤憤不平，天天上班，早上八點上班，晚上六點下班，工作十多個小時，我的凈利潤只有3%，5%，做外貿(mào)的話連3%都沒有。然后有一些企業(yè)，每年的凈利潤有20%-30%，百度凈利潤35%，阿里36%，深圳的騰訊28%，互聯(lián)網(wǎng)造成了極大的沖擊。

 

 

 

第三，供需錯配。買東西，為什么到香港去買奶粉？為什么到日本去買眼藥水，到日本買電飯煲、馬桶蓋。大家去過巴黎老佛爺沒有？我去到那里不喜歡購物，我坐在那里看，一堆中國人，太有錢了，門口站著兩個黑人，拉著一個繩子，放十個人進去，出來再放十個進去。到迪拜，迪拜有一個山泉酒店，有將近五百間房間，去年的圣誕節(jié)，五百間房間里面490間是中國人。

 

 

中國制造業(yè)現(xiàn)在有三個戰(zhàn)略新起點。哪三個新起點？

 

第一，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為了普惠性工程，它是我們的基礎設施。基礎設施的特點是什么？兩個特點，無所不在，非常便宜。如果你問BAT三個老板說什么叫互聯(lián)網(wǎng)，他們告訴你一個標準答案是，互聯(lián)網(wǎng)是連接一切。我們在座的企業(yè)，我們現(xiàn)在跟互聯(lián)網(wǎng)公司打交道，最頭痛的事情是需要向他們買流量，百度競價排名，我們?nèi)ヌ詫氶_店，天貓開店，有直通車，有競價排名。都是流量。為什么能夠通過流量來賺我們的錢呢？因為連接是他們完成的。

 

 

 

但今天的BAT全部面臨一個新的挑戰(zhàn)，是因為流量為王的時代已經(jīng)結束了。如果未來我們做互聯(lián)網(wǎng)，我們賣東西，如果你的生意仍然要借助于流量分發(fā)的話，你的成本會比地還要高。今天為什么出現(xiàn)很多網(wǎng)紅，為什么出現(xiàn)直播模式，為什么出現(xiàn)社群經(jīng)濟，都是對流量為王的反駁，在這個時候，我們說要告別馬云，過去幾年來所形成的一些互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，流量為王的互聯(lián)網(wǎng)，這些我們非常耳熟能詳?shù)?，將會煙消云散，互?lián)網(wǎng)啟蒙時代已經(jīng)結束了，已經(jīng)變成了我們的基礎設施。

 

未來最主要的能力，就是怎么樣跑步跑的快一點，怎么樣把水變成飲料、酒，我們把它變成工具，是一個我們可以用的工具，不是我們的根本。我們的根本是什么呢？我們的根本還是做好一雙鞋子，做好我們的衛(wèi)浴，這是我們的根本。我們不能因為這些互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)家而喪失信心，我們也不要把我們的命運寄托在BAT的身上，馬云也好，馬化騰也好，李彥宏也好，他們?nèi)慷际俏覀兊墓ぞ咛峁┱叨选?/div>