2017年7月2日19時23分，中國在中國文昌航天發(fā)射場安排施行長征五號遙二火箭飛行任務，火箭發(fā)射出現(xiàn)異常，發(fā)射失利。
消息一出，輿論嘩然，連續(xù)兩次的發(fā)射任務失利，讓許多人開始討論分析。航天工業(yè)是當前高技術(shù)密集程度最高的一個行業(yè)，而且既然是科學實驗，當然有失敗的可能，在某種意義上說也是在預料之中。然而，僅僅喊幾句“失敗是成功之母”的口號，用所謂“研究沒有百分之百正確”當作遮羞布，卻也是掩耳盜鈴之法。
航天工業(yè)是典型的系統(tǒng)工程，一枚普通長征火箭至少有幾萬個零部件，長五就更多了，涉及幾十個專業(yè)門類，從設(shè)計火箭到組織最關(guān)鍵部件的研制、生產(chǎn)，最終實現(xiàn)火箭的成功發(fā)射，其中核心的參與者們都經(jīng)受了極不尋常的鍛煉，不僅磨礪了智慧，也經(jīng)過了失敗高風險鍛淬心理抗壓力的洗禮。他們是國家大型科研攻關(guān)的骨干力量，也是很多民企求之不得的寶貴人才。
許多人把問題歸罪于航天人才流失，待遇不高。不可否認，航天人才待遇及流失問題已經(jīng)存在有相當長一段時間了，只是近年來航天取得的輝煌成績，掩蓋了浮在冰面下的矛盾。
可是如果僅僅把問題總結(jié)為人才及待遇，無非是只見樹木，不見森林。雖然航天系統(tǒng)流失了大量人才，畢竟瘦死的駱駝比馬大，留下來的大部分也還是211、985院校的高材生，相比民營企業(yè)人員的流動率和素質(zhì)，還是天上地下。而相當多的民營企業(yè)，甚至是全國有名的民營公司，在員工基本條件和素質(zhì)不如航天單位的情況下，卻在項目管理、質(zhì)量控制等方面做得更為出色。
一個是完全開放的競爭環(huán)境，周圍虎狼環(huán)飼；另一個是半封閉高墻壁壘，后面不計成本的輸血。也造就了兩種不同的項目管理模式。下面說的也僅僅是問題的冰山一角。
1
干活五六個人
一個大項目批復下來，一般先是由總體部進行任務分解，設(shè)定好技術(shù)接口后，由各個承擔分系統(tǒng)任務的單位進行設(shè)計開發(fā)，層層分解后，具體到某個研究室可能也就五六個人，實際干活的也就二三個人。
但是這僅僅是全體人員中的一小部分，每個研究室都有分管此項目的領(lǐng)導，分系統(tǒng)單位科研管理部門有管理人員和領(lǐng)導，總體單位研究室有負責此項目的人員和領(lǐng)導，總體單位科研管理部門有此項目的管理人員和領(lǐng)導，上級主管部門有管理人員和領(lǐng)導，上級單位的上級單位有........
在這個拖沓冗長的名單里，管理人員、副主任、主任、副處長、處長、副所長、所長、副部長、部長、院長、副院長.......占據(jù)了名單的大部分，而且是在靠前位置。
廳級干部一走廊，處級干部禮堂，科級干部一操場。
中國幾千年的官場文化，反映在國企里面，就是管理人員的膨脹，只有在管理崗位，才可能有機會接觸到領(lǐng)導，在任務分配和資金分配的方面有話語權(quán)，也讓自己在企業(yè)整體利益分配中處于有利位置。
當然這些管理人員中也并不全是尸位素餐，也有二三個個是能干活的，畢竟協(xié)調(diào)、跑腿之類的活也得有人干，這一點大員們心里有數(shù)。
所以說真正干活的，加起來也就五六個人。
近年來，很多部門加大了對國企考核力度，要求企業(yè)每年20%的產(chǎn)值增長，這種只管數(shù)量不管質(zhì)量的考核方法，被迫讓國企去尋找賺錢的機會，很多時候，一個研究人員要在同一時段負責好幾個項目。
人力資源緊張怎么辦？于是各種口號被美其名曰的發(fā)明出來：內(nèi)部挖掘潛力，眼睛向內(nèi)，大干四季度、大干一百天。在項目緊張的時候，真干活的五六個人殫精竭慮，日不能息夜不能寐，身心受到很大損害。
那其他人呢？自然是公子王孫把扇搖。領(lǐng)導不干活，有關(guān)系的不干活，溜須拍馬的不干活。
這就是博弈論中經(jīng)典的智豬博弈。
能力差的人，不能太大作為，因為創(chuàng)造的收益比較少，所以能力差的人不作為，必然能力強的人得上，能力差的人出力少，能力強的人出力多，這時，小豬必然搭上了大豬的便車。
可能問也就在于小豬和大豬在利益分配方面區(qū)別不大，因為小豬是親兄弟，大豬是堂兄弟。
長期以往，能力強，積極性高的心想：“我努力工作，成果還要和大家分享，他們不干活也餓不死，我為什么要干活。”于是他變成了另外一只懶豬，或者抱著“爺不伺候了”的想法跳槽，就會發(fā)生劣幣驅(qū)逐良幣的事情。
一個優(yōu)秀員工的離職可能影響不大，但形成一個劣幣驅(qū)逐良幣的職場環(huán)境，公司這艘大船就在危險的海域航行了。
2
開會二三十人
科研項目到了一定階段，都要開各類評審會，這時候會突然發(fā)現(xiàn)平時根本見不到的許多陌生人坐在會場，而且占據(jù)前排位置，反倒是平時日里面真正干活的人在端茶倒水，紛發(fā)材料。顯而易見，坐著的是領(lǐng)導，端茶的是小兵。那領(lǐng)導開會起到什么作用嗎？最重要的是刷權(quán)威的存在感。
在某研究所，項目組的幾個人為寫一份項目建議書加班了2個多月，多次找到主管副所長匯報工作，以免出現(xiàn)和領(lǐng)導思路不一致的偏差，但是領(lǐng)導總是以忙為借口推脫，并鼓勵要大膽創(chuàng)新。在建議書提交到甲方的前一天，單位內(nèi)部評審會上，這位副所長將項目建議書通篇否定，并要求大家連夜改好.....據(jù)說該研究所目前很多人在排隊離職。
當然，這并不能說開會不重要，一些老專家的建議相當?shù)闹锌?，但是官員的建議就有一些扯淡。很多文件，經(jīng)過多位領(lǐng)導過目，多次評審，最后用的還是第一稿。
開會的人基本不干事，干事的人基本不開會。而這些開會的人，在各級鏈條上掌握著項目的資金落實、人力資源分配、儀器設(shè)備使用，也就是關(guān)系到干活人的錢袋子，是無論如何也得罪不起的，對這些“泥菩薩”只能虛與委蛇。
事實上，在國企這個還沒有形成契約精神的職場，太監(jiān)相當搶手，到哪里都是八府巡撫。那問題就來，你是想端茶倒水，還是要坐著開會？
企業(yè)到一定階段，要的是文化、價值觀，管理層的每個決策都牽涉到文化與價值觀的塑造，在小編看來，大部分國企管理者根本不懂什么文化、價值觀，一談到文化價值觀，就喜歡把主席語錄拿出來。就目前這水平，一個專業(yè)上精進的人如果不上位，那就只能在底層呆一輩子。
3
慶功百十號人
在國企里，永遠都是領(lǐng)導有方，自然功勞也最大，吃水不忘挖井人，沒有領(lǐng)導的組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制，項目的實現(xiàn)也幾無可能。
有道是“上不與下爭利，下不與上爭名”，名聲歸了領(lǐng)導，利益呢？干活的五六個人似乎也得到不多。假設(shè)100萬的獎金，落到實際干活的人手里面，可能每個人也就是1萬多。
這才是慶功會的實際意義。
反過來，如果項目在某一環(huán)節(jié)失敗，在歸零的時候，工作量如山，時間需要掐著秒表計算，氣氛緊張的要爆炸，壓力大的喘不過氣來，還是那五六個人再忙，其他人一哄而散。
這個世界上，就是有笑到最后的反派，和倒在地上的英雄。
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