對(duì)于一個(gè)集團(tuán)型的企業(yè)，講一般的管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須要講集團(tuán)管控、鷹眼服務(wù)。首先，對(duì)于集團(tuán)總部——作為既可能創(chuàng)造價(jià)值又可能破壞價(jià)值的頭腦機(jī)構(gòu)：如何進(jìn)行功能定位，如何實(shí)施”資本管理“，如何實(shí)現(xiàn)”集而又團(tuán)“的價(jià)值？其次，對(duì)下屬企業(yè)：是放權(quán)還是集權(quán)？放權(quán)放什么，集權(quán)集什么？放權(quán)放到什么程度？集權(quán)集到什么程度？管什么、不管什么？如何調(diào)動(dòng)它們的組織協(xié)同力和工作積極性？如何使其有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)？

我們專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)通過(guò)20余年的咨詢(xún)實(shí)踐，探索、形成了一套構(gòu)建集團(tuán)管控模式、打造集團(tuán)管控力的獨(dú)特咨詢(xún)技能。尤其是集公司治理與集團(tuán)管控于一體的激光頭部企業(yè)的集團(tuán)管控模式，曾幫助這家企業(yè)獲得了中國(guó)激光行業(yè)創(chuàng)新貢獻(xiàn)一等獎(jiǎng)的殊榮。

>>解決對(duì)策

我們可提供以下集團(tuán)管控模塊的鷹眼服務(wù)：

大型公司董事會(huì)治理與集團(tuán)管控一體化設(shè)計(jì)、企業(yè)集團(tuán)管控體系診斷與評(píng)估、企業(yè)集團(tuán)管控模式選型與設(shè)計(jì)、集團(tuán)管控模式、管控組織、管控流程與制度配套設(shè)計(jì)、企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)計(jì)、產(chǎn)業(yè)咨詢(xún)、輿情分析、行業(yè)智庫(kù)、CEO俱樂(lè)部、矩陣式標(biāo)桿、百千萬(wàn)工程、指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)型商業(yè)模式，集團(tuán)母公司與其上市子公司組織管控模式設(shè)計(jì)、集團(tuán)公司改制與管控體系再造、企業(yè)黨委視角下的母子集團(tuán)管控體制研究。

>>案例分享

關(guān)鍵問(wèn)題

在近幾年的激光產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展中，逐步擴(kuò)大為擁有十余家下屬公司的大型集團(tuán)。隨著集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大，集團(tuán)總部的定位，對(duì)下屬公司的管控，集團(tuán)總部各部門(mén)如何有效地對(duì)下屬公司進(jìn)行指導(dǎo)與管理，集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)如何在眾多企業(yè)中統(tǒng)一的問(wèn)題逐步顯現(xiàn)出來(lái)?，F(xiàn)階段，集團(tuán)的母公司定位不清晰，“集而不團(tuán)、大而不強(qiáng)、管而不順、風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作”的狀況明顯：管控平臺(tái)不牢固、管控環(huán)境不理想、治理與職能管控不給力、管控機(jī)制不完善。

解決方案

1、調(diào)研及診斷：通過(guò)調(diào)研、分析，對(duì)集團(tuán)的管控現(xiàn)狀進(jìn)行全面診斷，重點(diǎn)分析集團(tuán)目前存在的集團(tuán)管控上的困惑與問(wèn)題；通過(guò)對(duì)現(xiàn)行公司治理結(jié)構(gòu)的分析和研究，重點(diǎn)是對(duì)下屬公司法人治理現(xiàn)狀的分析，對(duì)下屬公司法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行診斷。

2、設(shè)計(jì)集團(tuán)管控模式：依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)，明確業(yè)務(wù)定位；確定管控模式及總部的功能定位，優(yōu)化總部部門(mén)，厘清職責(zé)。

3、完善下屬公司法人治理結(jié)構(gòu)：厘清集團(tuán)與下屬公司的管理關(guān)系、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、業(yè)務(wù)關(guān)系、完善母下屬公司的治理體系；根據(jù)下屬公司的發(fā)展?fàn)顩r，優(yōu)化董事會(huì)構(gòu)成及相關(guān)議事規(guī)則，確定下屬公司董事會(huì)在股東與管理層之間所應(yīng)承擔(dān)的職能和應(yīng)發(fā)揮得具體作用。

4、明晰管控職能，細(xì)化管控權(quán)責(zé)：根據(jù)管控模式，從核心職能和業(yè)務(wù)著手細(xì)化管控體系；根據(jù)管控模式和組織架構(gòu)，明晰集團(tuán)職能和業(yè)務(wù)管控的權(quán)責(zé)，劃分出總部與各下屬公司責(zé)權(quán)的界限；通過(guò)權(quán)責(zé)手冊(cè)進(jìn)行詳盡的權(quán)責(zé)描述，指導(dǎo)管控實(shí)施。

效果

集團(tuán)通過(guò)治理、戰(zhàn)略、管控、組織、制度和流程管理等體系的診斷、梳理和優(yōu)化頂層設(shè)計(jì)、產(chǎn)業(yè)咨詢(xún)、輿情分析、行業(yè)智庫(kù)、CEO俱樂(lè)部、矩陣式標(biāo)桿、百千萬(wàn)工程、指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)型商業(yè)模式，極大提升了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及廣大干群的系統(tǒng)認(rèn)知，企業(yè)管理水平得到全面提升。2022年，集團(tuán)以100多億元的營(yíng)業(yè)收入排行激光企業(yè)100強(qiáng)。