機(jī)床行業(yè)近兩年正處于產(chǎn)能過(guò)剩的窘境，行業(yè)整合不斷提速，這其中，不少企業(yè)陷入了經(jīng)營(yíng)之困。為了在市場(chǎng)上存活并且發(fā)展下去，機(jī)床企業(yè)必須降本增效、縮短生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量，從而增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這些僅僅依賴企業(yè)自身管理已經(jīng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，必須與優(yōu)秀的供應(yīng)商共同攜手去完成，實(shí)現(xiàn)雙贏甚至多贏。本文以D公司為例，剖析機(jī)床企業(yè)在供應(yīng)商選擇中存在的問(wèn)題，并給出解答，期望給讀者帶來(lái)啟示。
供應(yīng)商選擇問(wèn)題匯總
作為一家實(shí)力雄厚的數(shù)控機(jī)床生產(chǎn)商，D公司產(chǎn)品不僅暢銷國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并遠(yuǎn)銷印度、馬來(lái)西亞、巴基斯坦等多個(gè)國(guó)家。近兩年，因公司設(shè)備改型以及新品的推出，需要找到這些提供新的采購(gòu)物料的供應(yīng)商。但一直以來(lái)，D公司在供應(yīng)商選擇方面的效率低下，時(shí)常出現(xiàn)物料需求部門(mén)和其他相關(guān)部門(mén)的抱怨，公司的整體供應(yīng)鏈管理在很大程度上也受其牽制。這其實(shí)并非只是某一個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題所造成的，而是公司管理方針、公司流程制度等所有問(wèn)題的累加。
◆ 問(wèn)題一：公司管理方針 自上而下弱化采購(gòu)角色
采購(gòu)部門(mén)在D公司里處于弱勢(shì)地位，公司同時(shí)缺乏完善的供應(yīng)鏈管理體系，沒(méi)有將采購(gòu)部門(mén)提升到戰(zhàn)略管理高度，反而過(guò)分強(qiáng)調(diào)銷售部門(mén)的地位。使得銷售人員可以影響其他部門(mén)的工作，譬如他們常常指定供應(yīng)商，要求采購(gòu)人員必須從指定供應(yīng)商處采購(gòu)產(chǎn)品。此舉破壞了采購(gòu)部門(mén)的獨(dú)立性，也破壞了供應(yīng)商選擇的合規(guī)流程。
D公司高層一廂情愿地認(rèn)為供應(yīng)商選擇是采購(gòu)部門(mén)的工作，并不需要其他部門(mén)承擔(dān)責(zé)任，然而現(xiàn)實(shí)中的供應(yīng)商選擇是一項(xiàng)跨部門(mén)、相互交叉作業(yè)的工作，這項(xiàng)工作需要公司各個(gè)相關(guān)部門(mén)的支持配合，才能順利完成。
◆ 問(wèn)題二：供應(yīng)商認(rèn)證不夠重視
加強(qiáng)供應(yīng)商認(rèn)證可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的問(wèn)題，了解他們的實(shí)際狀況，這部分工作不僅僅是采購(gòu)部門(mén)一家的工作，必須聯(lián)合其他相關(guān)部門(mén)一同進(jìn)行。
然而，D公司對(duì)供應(yīng)商的考察認(rèn)證通常情況是——由采購(gòu)部門(mén)組織相關(guān)部門(mén)一同前往供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)地考察，然后各部門(mén)合作進(jìn)行打分評(píng)估。但最后往往只有采購(gòu)部門(mén)，或者加上質(zhì)量部門(mén)同事進(jìn)行實(shí)地考察，相關(guān)工藝部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、甚至財(cái)務(wù)部門(mén)等經(jīng)常被忽略，這就造成供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估的不完整性，同時(shí)也缺乏客觀性。尤其在戰(zhàn)略供應(yīng)商的選擇上，必須要考察其技術(shù)能力、工藝能力、生產(chǎn)能力、財(cái)務(wù)狀況等多方面，這就必須要求多個(gè)部門(mén)參與進(jìn)來(lái)，全面地評(píng)估該供應(yīng)商的綜合能力。
另一方面，對(duì)供應(yīng)商的評(píng)審也過(guò)于形式化——評(píng)估打分系統(tǒng)過(guò)于簡(jiǎn)單，缺乏客觀性，無(wú)法有效地對(duì)供應(yīng)商實(shí)際狀況進(jìn)行量化評(píng)估。而且評(píng)估系統(tǒng)中并沒(méi)有要求各個(gè)部門(mén)參與人員進(jìn)行獨(dú)立打分，而是所有參與人員混在一起共同打分，沒(méi)有明確責(zé)任人，這種責(zé)任不明確的評(píng)估很可能被評(píng)估負(fù)責(zé)人的觀點(diǎn)所左右，缺乏客觀性。
◆ 問(wèn)題三：供應(yīng)商選擇人員的問(wèn)題
D公司的采購(gòu)部門(mén)明確了每個(gè)采購(gòu)工程師的工作范圍，其職責(zé)是根據(jù)產(chǎn)品分類，包括了自己分管產(chǎn)品的供應(yīng)商選擇、產(chǎn)品下單、跟催、供應(yīng)商質(zhì)量、供應(yīng)商服務(wù)、KPI考核、發(fā)票付款等所有的供應(yīng)商管理工作，采購(gòu)部門(mén)的絕大部分人并沒(méi)有很好的供應(yīng)商選擇經(jīng)驗(yàn)，他們之前的采購(gòu)工作主要局限在訂單處理、供應(yīng)商KPI考核等工作。
嚴(yán)格來(lái)講，供應(yīng)商選擇工程師跟普通的采購(gòu)工程師是有區(qū)別的，他需要具備更高的素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)楣?yīng)商選擇是整個(gè)供應(yīng)鏈管理的“重頭”，直接決定了后期的供應(yīng)鏈管理工作，只有高素質(zhì)的供應(yīng)商選擇工程師才能做好這項(xiàng)工作。
解決問(wèn)題的方案
D機(jī)床公司在供應(yīng)商選擇上出現(xiàn)了諸多問(wèn)題，歸根結(jié)底是因?yàn)樵摴緵](méi)有從供應(yīng)鏈管理的角度去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，從而導(dǎo)致了其供應(yīng)商選擇依然處于一個(gè)相對(duì)低水平的位置，要解決以上問(wèn)題必須從如下多個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)。
◆ 調(diào)整公司的管理方針
D公司的高層們需要走出只有銷售才能給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的誤區(qū)，充當(dāng)起供應(yīng)商選擇的總指揮，利用各部門(mén)的人才優(yōu)勢(shì)，對(duì)供應(yīng)商選擇工作進(jìn)行支持，使得公司對(duì)供應(yīng)商在技術(shù)、質(zhì)量等方面的考核更加客觀。
現(xiàn)代的供應(yīng)鏈管理理念，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的參與性。對(duì)于這些方面的考核，D公司技術(shù)部門(mén)、質(zhì)量部門(mén)的參與將會(huì)使供應(yīng)商選擇期間的評(píng)估更加客觀有效。然而這些部門(mén)通常在供應(yīng)商的選擇中表現(xiàn)得不積極，因?yàn)閰f(xié)助采購(gòu)部門(mén)并不是這些部門(mén)的主要工作。如何讓這些部門(mén)參與進(jìn)來(lái)，公司高層的態(tài)度和參與度無(wú)疑將起到最為關(guān)鍵的作用。同時(shí)為保證技術(shù)、質(zhì)量等其他部門(mén)在供應(yīng)商選擇上配合的持續(xù)性，需要公司高層制定出相關(guān)的流程制度，確保這項(xiàng)工作成為這些部門(mén)的一項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)。
公司高層在供應(yīng)商選擇上的參與度，還應(yīng)該包括他們?cè)诠?yīng)商選擇的前期，對(duì)意向性供應(yīng)商的親自接觸。因?yàn)楣?yīng)商選擇是供需雙方的一個(gè)互動(dòng)過(guò)程，也就是說(shuō)供需雙方必須對(duì)彼此樹(shù)立起信心，建立一個(gè)相互信任的渠道，企業(yè)高層的參與，會(huì)讓供應(yīng)商覺(jué)得D公司對(duì)他們非常的重視，從而會(huì)更加積極主動(dòng)。
◆ 完善供應(yīng)商的認(rèn)證和評(píng)估
首先，供應(yīng)商的考察評(píng)估最懼怕的就是主觀因素主導(dǎo)，或者領(lǐng)導(dǎo)決定因素主導(dǎo)，這樣就無(wú)法客觀評(píng)價(jià)供應(yīng)商的實(shí)際狀況，因此需要進(jìn)一步將評(píng)估人員的職責(zé)明確化。D公司應(yīng)明確規(guī)定，在供應(yīng)商選擇階段中各相關(guān)部門(mén)必須積極支持并參與，讓這些相關(guān)部門(mén)潛意識(shí)里明確“配合采購(gòu)部門(mén)的供應(yīng)商選擇，也是我們工作的一部分”。
其次，D公司需要增加并細(xì)化供應(yīng)商評(píng)審的內(nèi)容，將相關(guān)參與部門(mén)評(píng)估部分單獨(dú)列出，設(shè)以權(quán)重，以便這些部門(mén)單獨(dú)評(píng)分，必須杜絕各部門(mén)相互溝通后再打分，進(jìn)一步提升供應(yīng)商評(píng)估的客觀性。
最后，供應(yīng)商在認(rèn)證階段中出現(xiàn)的問(wèn)題，相當(dāng)一部分的責(zé)任都可歸結(jié)為供需雙方的溝通問(wèn)題，比如產(chǎn)能沒(méi)有預(yù)估好、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有達(dá)成共識(shí)等，種種這些情況直接導(dǎo)致了新供應(yīng)商認(rèn)證的效率低下、甚至認(rèn)證失敗，所以必須加強(qiáng)供需雙方之間的有效溝通，兩方企業(yè)應(yīng)定期互訪，加強(qiáng)對(duì)彼此業(yè)務(wù)的了解。供應(yīng)商選擇人員必須做好中間的聯(lián)絡(luò)與溝通工作，促使供應(yīng)商技術(shù)、工藝、質(zhì)量人員同公司的相關(guān)人員有效溝通。
對(duì)于雙方在商務(wù)上的溝通，必須抱著以誠(chéng)相待、供需共贏的原則進(jìn)行，避免雙方出現(xiàn)夸大事實(shí)、甚至欺騙行為的發(fā)生。當(dāng)出現(xiàn)任何問(wèn)題時(shí)，應(yīng)建立相應(yīng)的投訴、舉報(bào)渠道，規(guī)避任何工作人員因私而導(dǎo)致雙方合作利益的損害。
◆ 供應(yīng)商選擇人員的改進(jìn)
目前，D公司的采購(gòu)工程師大部分存在供應(yīng)商選擇方面經(jīng)驗(yàn)不足，業(yè)務(wù)水平欠缺的問(wèn)題，這可能需要一定的時(shí)間讓他們?nèi)?shí)踐和總結(jié)。如果D公司重新招聘新的有經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商選擇工程師，短期內(nèi)也不一定有效，因?yàn)閯傉衅傅男聠T工究竟能否達(dá)到你想要的實(shí)力，以及是否能對(duì)企業(yè)充分了解，需要一段考察時(shí)間，因此存在很大的不確定性。所以想改變目前的現(xiàn)狀，最有效的方法就是直接提拔個(gè)別采購(gòu)工程師。
D公司的采購(gòu)部門(mén)有5位采購(gòu)工程師，他們當(dāng)中有個(gè)別人是具備供應(yīng)商選擇工程師條件的，但是目前的工作安排方式則沒(méi)有將有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)人員發(fā)掘并利用起來(lái)。建議將采購(gòu)人員的權(quán)力分散，規(guī)避出現(xiàn)腐敗現(xiàn)象。同時(shí)根據(jù)每位采購(gòu)工程師的專長(zhǎng)，再將產(chǎn)品分別分配給他們，利用公司現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)，進(jìn)行訂單處理工作，供應(yīng)商的管理工作。
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