無(wú)論是聽(tīng)廣東德豪潤(rùn)達(dá)電氣股份有限公司董事長(zhǎng)、雷士照明控股有限公司董事長(zhǎng)王冬雷先生演講，還是對(duì)其進(jìn)行面對(duì)面的采訪，“全球”、“制造業(yè)”、“科技”、“產(chǎn)業(yè)鏈”等詞語(yǔ)出現(xiàn)的頻率很高。王冬雷慣于宏大敘事，并有意無(wú)意地向外界傳遞一個(gè)信息：他要在LED領(lǐng)域一統(tǒng)江湖。對(duì)“LED大王”的新頭銜，這位“面包機(jī)大王”志在必得。

仔細(xì)探究王冬雷的個(gè)人理想與德豪系的產(chǎn)業(yè)布局，其宏大的目標(biāo)并不空曠，資本杠桿被他發(fā)揮到了極致。德豪系采用“雙主業(yè)”的發(fā)展模式，小家電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，從規(guī)?；呦蚱放苹?，力保全球第二；65億元大手筆并購(gòu)LED上下游，與雷士形成攻守同盟，技術(shù)與品牌優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，把握微笑曲線的兩端，德豪蛻變，只花了4年時(shí)間。

盡管王冬雷自信一切都在掌控之中，但是德豪與雷士在不同市場(chǎng)定位與文化制度下的并軌，雷士風(fēng)波之后的內(nèi)部重建，德豪LED費(fèi)效比、大手筆投資下的現(xiàn)金流以及LED宏觀低迷等諸多問(wèn)題，都是王冬雷以及德豪系不可輕視的。若要讓夢(mèng)想照進(jìn)現(xiàn)實(shí)，王冬雷與他的德豪系依然任重道遠(yuǎn)。

整合不是聯(lián)姻目的

企業(yè)并購(gòu)的目的一定要明確。整合并不是雙方聯(lián)姻的目的，保持相對(duì)獨(dú)立的發(fā)展，恪守成長(zhǎng)邊界，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，使雙方股東利益最大化才是最終目標(biāo)。

2012年末，“冬雷”陣陣，德豪斥資16.54億港元閃電并購(gòu)雷士，在LED領(lǐng)域上演了“蛇吞象”的戲碼。一周年之際，合作的效率如何，“冬吳配”是否進(jìn)入角色？

王冬雷：經(jīng)過(guò)一年的“磨合期”，德豪與雷士在產(chǎn)品與人事上的互補(bǔ)效應(yīng)都在逐步深化，１＋１＞２的效應(yīng)正在顯現(xiàn)。

德豪前后兩次募集資金基本全部投資在LED外延片和芯片領(lǐng)域，德豪的意圖就是打造上游芯片核心技術(shù)，目前德豪芯片生產(chǎn)能力穩(wěn)居國(guó)內(nèi)第二，全球第五。截至2013年末，雷士在全國(guó)擁有專(zhuān)賣(mài)店近3000家，地級(jí)市覆蓋率已超過(guò)90％，海外有10多家經(jīng)銷(xiāo)商。

 “德豪與雷士分工明確，德豪做光源、器件；雷士做照明、燈具，雙方分別在上、下游各司其職，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。同時(shí)我與吳長(zhǎng)江先生分工明確，我做技術(shù)與產(chǎn)品體系，吳先生做品牌與渠道。”

當(dāng)然，由于對(duì)產(chǎn)業(yè)理解有些許不同，雙方合作存在一定的分歧。比如雷士工程師質(zhì)疑德豪芯片，要求送到國(guó)際檢測(cè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行“體檢”，雖然檢驗(yàn)合格，但付出了極大的時(shí)間成本，延誤了德豪產(chǎn)品進(jìn)入雷士渠道，一定程度上拉大了德豪產(chǎn)品的庫(kù)存。

德豪通過(guò)系列并購(gòu)?fù)瓿闪薒ED產(chǎn)業(yè)布局，但并購(gòu)容易，整合難，80％的企業(yè)并購(gòu)失敗主因在于整合。上海亞明與大有國(guó)際分手，側(cè)面說(shuō)明了１＋１或小于１，LED企業(yè)面臨并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。德豪與雷士雖然有強(qiáng)大的互補(bǔ)性，但是兩者的差異性也很明顯，一個(gè)擅長(zhǎng)技術(shù)，一個(gè)擅長(zhǎng)市場(chǎng)運(yùn)作，德豪的并購(gòu)心得是什么？如何規(guī)避并軌之后不出軌？

王冬雷：企業(yè)并購(gòu)的目的一定要明確，出手要快，同時(shí)不能以買(mǎi)股東的心態(tài)去買(mǎi)企業(yè)。德豪并購(gòu)雷士，經(jīng)過(guò)了周密的論證。之前德豪已經(jīng)完成了LED上游芯片的布局，尋找下游渠道和品牌“出?？?rdquo;是下一步重點(diǎn)。隨后德豪在美國(guó)、歐洲分別拿下惠而浦、AEG兩個(gè)品牌的使用權(quán)，轉(zhuǎn)戰(zhàn)國(guó)內(nèi)是必然，恰在此時(shí)，雷士風(fēng)波提供了一個(gè)機(jī)會(huì)，德豪看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，逢低吸納，勇敢殺入，閃電般收購(gòu)了雷士，從綢繆到控股，不到兩周時(shí)間。

必須承認(rèn)，德豪與雷士是帶著問(wèn)題去并購(gòu)的，雙方在制度和文化上存在很大差異，但是對(duì)于德豪而言，沒(méi)有必要與雷士強(qiáng)行整合，雙方是上下游的互補(bǔ)關(guān)系，雷士是德豪下游“出?？?rdquo;，比如雷士一年買(mǎi)德豪３個(gè)億的芯片就夠了，雷士有3000多家門(mén)店，多賣(mài)一個(gè)品牌而已，同時(shí)德豪解決了雷士技術(shù)短板的問(wèn)題。整合并不是雙方聯(lián)姻的目的，保持相對(duì)獨(dú)立的發(fā)展，恪守成長(zhǎng)邊界，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，使雙方股東利益最大化才是最終目標(biāo)。

市場(chǎng)倒逼出創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)

制造業(yè)創(chuàng)新本來(lái)就很難，尤其是在供大于求的LED市場(chǎng)，缺乏創(chuàng)新，企業(yè)根本沒(méi)有利潤(rùn)，掌握核心技術(shù)是德豪引導(dǎo)消費(fèi)需求與謀求定價(jià)權(quán)的關(guān)鍵。

德豪最引以為傲的是成本管控與技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，這些優(yōu)勢(shì)如何保持和體現(xiàn)？

王冬雷：德豪的成本管控優(yōu)勢(shì)源于20年做小家電的錘煉。在OEM界，有“紅字接單，黑子出貨”的慣例，“紅字”在財(cái)務(wù)報(bào)表中體現(xiàn)的是虧損，比如富士康代工筆記本電腦，接單時(shí)怎么評(píng)估都是虧損，怎么辦？先接單，然后從內(nèi)部一個(gè)螺絲釘省起，并拉著供應(yīng)商一起來(lái)省，最后掙0.5元。就是這樣一個(gè)基因傳承，使德豪很清楚在哪一個(gè)節(jié)點(diǎn)以哪種方式去控制成本，無(wú)論是小家電還是LED，德豪的成本誤差率不超過(guò)1％。成本控制優(yōu)勢(shì)也是德豪與雷士聯(lián)姻的要素之一，德豪大部分LED產(chǎn)品成本在總體上比業(yè)內(nèi)低15％－25％。

德豪的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)是被市場(chǎng)倒逼出來(lái)的。制造業(yè)創(chuàng)新本來(lái)就很難，尤其是在供大于求的LED市場(chǎng)，缺乏創(chuàng)新，企業(yè)根本沒(méi)有利潤(rùn)，掌握核心技術(shù)是德豪引導(dǎo)消費(fèi)需求與謀求定價(jià)權(quán)的關(guān)鍵。

芯片技術(shù)是LED產(chǎn)業(yè)的核心，德豪整合世界LED頂級(jí)專(zhuān)家，在高壓芯片和倒裝芯片領(lǐng)域達(dá)到和接近世界水平。德豪的正裝芯片技術(shù)，已與臺(tái)灣的頂尖水平看齊。德豪是全球3個(gè)能夠制造倒裝芯片及汽車(chē)照明、戶外樓宇等高端照明的廠商之一。

力爭(zhēng)LED行業(yè)全球前三

德豪的目標(biāo)是在五年內(nèi)，通過(guò)并購(gòu)形成由3－5家上市公司組成的LED產(chǎn)業(yè)集群，最終做到LED行業(yè)全球前三名。

近年來(lái)德豪大手筆投資和擴(kuò)產(chǎn)造成了高負(fù)債率。此外，三安光電具規(guī)模優(yōu)勢(shì)，歐美大廠、臺(tái)企有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，德豪的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力不小。這些是否會(huì)推高庫(kù)存，使得現(xiàn)金流告急？

王冬雷：不同產(chǎn)業(yè)有不同的庫(kù)存管理方式，傳統(tǒng)產(chǎn)品可以有庫(kù)存，一年之后拿出來(lái)再賣(mài)，但是對(duì)產(chǎn)品更新速度為６個(gè)月的LED產(chǎn)品而言，高庫(kù)存伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)。只要看看德豪財(cái)報(bào)，就可以得出結(jié)論，德豪對(duì)庫(kù)存管理是非常慎重的，德豪去庫(kù)存化也非常“狠”，超過(guò)60天的庫(kù)存，毫不猶豫地虧本甩賣(mài)，因此，德豪的庫(kù)存壓力很低。

近年來(lái)德豪頻頻出手，投資很大，資金需求驟升，但是德豪投資基于兩個(gè)方面：一是投資回報(bào)，德豪對(duì)LED后市很有信心；第二，德豪過(guò)去有政府龐大的財(cái)政補(bǔ)貼。如果沒(méi)有補(bǔ)貼，今天德豪將要花三倍的錢(qián)去進(jìn)行LED投資，這是不合算的，德豪也沒(méi)有能力投資幾十億元，建立高科技LED產(chǎn)業(yè)鏈。進(jìn)入機(jī)會(huì)窗口，德豪冒了極大風(fēng)險(xiǎn)，但德豪的回報(bào)是，凈資產(chǎn)從做小家電時(shí)期的7個(gè)億增加到如今的幾十億。#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#

目前LED行業(yè)整體還未走出低谷，德豪LED產(chǎn)出效率也一直為外界詬病，德豪反而很樂(lè)觀，認(rèn)為“盈利的時(shí)間點(diǎn)可能是2014年”。這是為什么

王冬雷：德豪基于兩個(gè)判斷，一是LED產(chǎn)品強(qiáng)大的節(jié)能環(huán)保屬性，使得未來(lái)三到五年，90％以上的照明將換成LED，在20年內(nèi)看不到替代產(chǎn)品，產(chǎn)業(yè)前途沒(méi)有一點(diǎn)疑問(wèn)。二是政府補(bǔ)貼基本結(jié)束，結(jié)構(gòu)性產(chǎn)能不足，行業(yè)將迎來(lái)真實(shí)盈利。

我預(yù)判2014年三線城市以上家用照明市場(chǎng)將迎來(lái)爆發(fā)式增長(zhǎng)，LED照明市場(chǎng)整體增長(zhǎng)率將達(dá)50％至100％。不出意外，2014年，德豪與雷士LED總盤(pán)面可以破百億。

2009年，德豪正式從小家電轉(zhuǎn)型到LED，4年間投資65億元傾力打造LED產(chǎn)業(yè)帝國(guó)，德豪究竟要描繪一幅什么藍(lán)圖？

王冬雷：德豪并購(gòu)雷士，初步完成了LED全球布局。未來(lái)三年，LED依然是德豪系的發(fā)展重點(diǎn)，近期德豪通過(guò)了13.48億元的定增預(yù)案，德豪還會(huì)借力資本，展開(kāi)一系列并購(gòu)，并在適當(dāng)時(shí)間，將LED照明業(yè)務(wù)納入雷士體系。

德豪的目標(biāo)是在五年內(nèi)，通過(guò)并購(gòu)形成由3－5家上市公司組成的LED產(chǎn)業(yè)集群，最終做到LED行業(yè)全球前三名。德豪希望打造一個(gè)從外延片、芯片到應(yīng)用的LED全產(chǎn)業(yè)鏈，開(kāi)放中間鏈條，牢固把握微笑曲線的兩端——技術(shù)和品牌，只要德豪不犯大錯(cuò)誤，就能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

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德豪潤(rùn)達(dá)成立于1996年5月，短短3年，其生產(chǎn)的面包機(jī)市場(chǎng)占有率達(dá)到40%，穩(wěn)居全球第一，2004年德豪在中小板“新八股”成功掛牌上市（股票代碼002005），如今德豪是全球三大小家電OEM制造商，年產(chǎn)小家電近3000萬(wàn)臺(tái)。

2009年，德豪正式宣告轉(zhuǎn)型LED，通過(guò)系列并購(gòu)?fù)瓿闪薒ED上游芯片布局。2012年5月，在香港聯(lián)交所上市的國(guó)內(nèi)商業(yè)照明第一品牌雷士照明陷入“內(nèi)斗案”，雷士創(chuàng)始人吳長(zhǎng)江被迫出走，投資人賽富基金閻焱“入宮正位”，接替董事長(zhǎng)。

就在輿論發(fā)酵蔓延之際，2012年年底，德豪出其不意以16.54億港元閃電收購(gòu)雷士20.05%股份。德豪成功并購(gòu)雷士，火速鑿?fù)讼掠?ldquo;出?？?rdquo;。

半年后，德豪投來(lái)橄欖枝，吳長(zhǎng)江成功逆襲，回歸雷士，出任首席執(zhí)行官。至此資本運(yùn)作高手王冬雷成為兩家上市公司掌門(mén)人，成功打造了“小家電+LED”雙主業(yè)模式的“德豪戰(zhàn)艦”，“冬吳配”亦搭配成型。