近日，因聯(lián)建光電定增收購分時傳媒，公司業(yè)務(wù)重點增加了LED廣告的運營，所以聯(lián)建光電收購后的發(fā)展前景、具體的整合措施等，成為投資者最為關(guān)心的話題。聯(lián)建光電董事長劉虎軍及董秘鐘菊英對投資者的提問進行了詳細解答。

廣告運營商情結(jié)

談及為何對廣告公司運營情有獨鐘，劉虎軍稱，這與自己創(chuàng)業(yè)初期的經(jīng)歷有很大關(guān)系。

1998年，劉虎軍開始進入LED行業(yè)，當(dāng)時他在云南開了一家LED貿(mào)易公司。其實，一開始劉虎軍并未打算做貿(mào)易，而是希望用LED大屏幕來開展廣告業(yè)務(wù)。

 “通過運營LED大屏幕幫客戶投放廣告，是我們最初的設(shè)想。”劉虎軍稱，“同年，我們?nèi)ス韫瓤疾熘?，發(fā)現(xiàn)這個設(shè)想不具備可操作性。”

據(jù)劉虎軍介紹，當(dāng)時一塊LED大屏幕成本是1000多萬，單位成本每平方米十幾萬。但是，每平方米的廣告回報遠遠覆蓋不了成本。“所以當(dāng)時就意識到這個想法雖然很好，也確實是一個商業(yè)機會，但是時機并不成熟。公司當(dāng)時只好踏踏實實地做貿(mào)易商、代理商。這樣我們在云南做了近兩年的貿(mào)易商。”

2000年，劉虎軍在深圳創(chuàng)辦了LED工廠，在降低生產(chǎn)成本的同時，提高LED大屏幕產(chǎn)品的質(zhì)量。劉虎軍分析，這一時期，要運營大型的廣告公司，投資經(jīng)驗是必不可少的，因為每塊大屏幕都要投入很多資金

2008年從風(fēng)投獲得融資之后，劉虎軍認為，“可以實現(xiàn)自己的廣告商情結(jié)了。”不過，董事會認為應(yīng)先把顯示屏這個主業(yè)做扎實。所以在2008年，聯(lián)建光電還是一心做顯示屏。不過，這時公司已經(jīng)對未來的發(fā)展規(guī)劃了新路線。

劉虎軍告訴投資者，LED的產(chǎn)品類型很多，但根據(jù)未來的規(guī)劃，公司把研發(fā)生產(chǎn)重點放在廣告屏這個子行業(yè)。他認為，廣告屏行業(yè)的技術(shù)特點不太一樣，比如說要省電、使用時間長、維護要簡單，可靠性要求高，不能出問題。因此，公司在這一塊業(yè)務(wù)投入了比較多的精力。

 “付出總有回報！到了2010年，在廣告屏方面，公司的市場份額排名第一。第二到第四名加起來的市場份額，都沒有聯(lián)建光電多。”劉虎軍說。

三位一體優(yōu)勢

聯(lián)建光電在與分時傳媒合作以前，就已經(jīng)勾畫出了公司未來整體的發(fā)展格局。

劉虎軍介紹稱，聯(lián)建光電深圳的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)LED設(shè)備，實際上是在做技術(shù)儲備；北京的聯(lián)動文化，是把全國各地的廣告時間統(tǒng)一在一個平臺上進行全國發(fā)布，是一個全國性廣告發(fā)布平臺；分時傳媒的銷售能力比較強，特別是戶外銷售能力。這樣下來，聯(lián)建光電就變成三位一體，有做技術(shù)的，有做平臺資源的，有做廣告發(fā)布的，公司產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢也就凸顯出來了。

對于協(xié)同效應(yīng)的具體分工，鐘菊英稱，聯(lián)建光電原有的LED生產(chǎn)業(yè)務(wù)作為廣告運營業(yè)務(wù)的技術(shù)儲備平臺，聯(lián)動文化則作為一個資源平臺，未來所有的媒介平臺由聯(lián)動文化來建立。分時傳媒作為上市公司的一個銷售平臺，三個平臺優(yōu)勢互補，實現(xiàn)傳統(tǒng)大屏與LED大屏廣告的聯(lián)動傳播，從而帶動聯(lián)建光電LED廣告屏的銷售和合作業(yè)務(wù)。另外，分時傳媒在戶外廣告運營這一領(lǐng)域具有專業(yè)優(yōu)勢，還可以為LED戶外媒體的選址提供寶貴經(jīng)驗。

劉虎軍表示，在過去，公司平臺整合資源能力很強，銷售能力相對較弱。而通過收購分時傳媒，短板變成了“長板”。所以，劉虎軍認為，聯(lián)建光電收購分時傳媒之后的業(yè)務(wù)模式，并非轉(zhuǎn)型，因為實際上公司一直在籌劃，只不過現(xiàn)在才浮出水面?，F(xiàn)在聯(lián)建光電產(chǎn)業(yè)鏈布局已經(jīng)完成。

對于現(xiàn)場投資者關(guān)心的聯(lián)建光電業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，能否平穩(wěn)過渡的問題，劉虎軍告訴投資者，聯(lián)建光電的業(yè)務(wù)升級并不是在收購之后才開始。他透露，自從2011年上市之后，自己的主要精力已經(jīng)放在廣告運營業(yè)務(wù)的探索上，已經(jīng)有至少三年的積累。

劉虎軍介紹，顯示屏制造領(lǐng)域，相比廣告運營，業(yè)績增速比較緩慢，很難像廣告業(yè)務(wù)那樣，可以實現(xiàn)倍增式發(fā)展。而且，廣告行業(yè)整個市場容量，至少有七八百億的市場空間，也非制造業(yè)務(wù)可以相比。

同時，他認為，制造業(yè)務(wù)和廣告業(yè)務(wù)接觸的客戶規(guī)模也不可同日而語。據(jù)了解，過去聯(lián)建光電從事制造業(yè)務(wù)，客戶規(guī)模普遍不大。但現(xiàn)在，聯(lián)建光電的客戶已有很多像奧迪、聯(lián)合利華、寶馬這樣的世界500強企業(yè)。

對于聯(lián)建光電未來的戰(zhàn)略部署，劉虎軍認為，從LED屏幕的制造商到LED廣告的運營商，公司的戰(zhàn)略是三步走。

第一步是做技術(shù)平臺。公司的技術(shù)儲備是經(jīng)過長期積淀，所以具有競爭優(yōu)勢。比如省電這一方面，公司比別人的電費永遠低30%~40%。例如，像中關(guān)村一塊1000多平方米的屏，一年將節(jié)省電費100多萬，五年就能節(jié)省500多萬的費用。

另外，劉虎軍稱，聯(lián)建光電的廣告屏有些用了五年之后有還像新的一樣，而有些競爭對手的廣告屏用了三年之后可能就要換了，所以用戶的折舊費用也不太一樣。同時，公司在售后維護也非常迅速，安裝也比較方便。

第二步，建立廣告屏的位置優(yōu)勢。按照聯(lián)建光電的計劃，公司在跟全國各地的廣告客戶、媒體客戶建立良好關(guān)系后，公司將會與對方進行協(xié)商，采用對方出位置，聯(lián)建光電出廣告屏的方式，達到1+1合作，實現(xiàn)共贏。根據(jù)聯(lián)建光電的“千屏計劃”，公司要在核心城市的核心位置，裝置1000塊聯(lián)建光電的廣告屏。劉虎軍笑稱，深圳是一個核心城市，深圳的深南大道有一些商圈位置，像市政府旁邊的位置，經(jīng)常堵車，所以受眾情況就比較好。

劉虎軍認為，聯(lián)建光電在收購分時傳媒前，做的是第二產(chǎn)業(yè)。如今，公司正走向第三產(chǎn)業(yè)，從事現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。聯(lián)建光電過去發(fā)展是通過技術(shù)創(chuàng)新，但是“千屏計劃”，則是商業(yè)模式的創(chuàng)新，這兩個創(chuàng)新相互交替，共同發(fā)展。

第三步，則是收購分時傳媒。據(jù)介紹，分時傳媒有兩大部分業(yè)務(wù)，一部分是自有媒體，做傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)；另一部分是做廣告代理。代理業(yè)務(wù)有一個體系叫ETSM系統(tǒng)，即把全國各地不同的媒體信息放到里面去，然后客戶需要發(fā)布的時候就只需通過分時傳媒，幫助客戶在全國實行投放。

據(jù)介紹，ETSM系統(tǒng)的優(yōu)越性在于有4萬多個媒體資源信息，發(fā)布的面積有將近1000萬平方米。劉虎軍認為，收購之前，聯(lián)建光電有好的廣告屏位置，分時傳媒有很強的廣告代理能力。整合之后，這個盈利模式會更加強大。

根據(jù)聯(lián)建光電的“千屏計劃”：公司劃出55個重點城市，每個城市平均10塊屏，這就達到超500塊屏幕的規(guī)模。千屏的另外500塊屏幕將在像湛江、陽江、茂名等三四線城市，這些城市可能每個城市只有1塊屏幕具有運營價值。這部分廣告屏只需要做代理業(yè)務(wù)，并不需要收購。#p#分頁標題#e#

 “所以千屏計劃，就是手里緊抓500塊核心城市屏幕做自有資源，另外500來塊屏幕發(fā)展戰(zhàn)略合作，這樣組成1000塊屏進行銷售。”劉虎軍稱。

據(jù)介紹，聯(lián)建光電還將建立一個聯(lián)播網(wǎng)（CCPU）。劉虎軍認為，目前進行戶外廣告投放，可以實現(xiàn)一站式發(fā)布的只有分眾傳媒，分眾可以把廣告主的廣告進行全國投放。未來CCPU也要朝這個方向發(fā)展。

劉虎軍稱，以此次收購分時傳媒為例，未來公司的并購也會與此次類似，主要以定向增發(fā)的方式進行。一方面完成了全資控股，另一方面，又不會消耗上市公司的貨幣資金。通過收購后的合并報表，歸屬于母公司的現(xiàn)金儲備反而更加雄厚。

五年業(yè)績承諾捆綁

由于投資者對收購分時傳媒非常關(guān)注，活動中，鐘菊英詳細介紹了收購分時傳媒的背景。

據(jù)介紹，分時傳媒原有12個股東，其中11個自然人，另外一個股東是分時傳媒的一個員工持股公司。所以收購之后，分時傳媒大部分的骨干員工都成為了聯(lián)建光電的股東。這也使得分時傳媒骨干員工的利益與收購之后的發(fā)展捆綁在一起。

值得注意的是，證監(jiān)會對上市公司收購標的業(yè)績承諾的期限要求一般是三年，但是分時傳媒對上市公司的業(yè)績承諾期限長達五年。鐘菊英介紹，在收購之后，分時傳媒的原股東合計持有上市公司22%的股份，成為了聯(lián)建光電的第二大股東，所以他們肯定希望分時傳媒能有更長遠的發(fā)展。

鐘菊英明確表示，此次交易不是為了并購而并購，而是希望公司在中國的戶外廣告市場獲得長足發(fā)展，所以也要求分時傳媒的業(yè)績對賭期長達五年。

據(jù)了解，此次聯(lián)建收購分時傳媒的交易目的，主要是因為聯(lián)建光電未來希望打造千屏規(guī)模的媒介平臺。不過，如果單純依靠目前上市公司自身的銷售能力，千屏計劃的完成會比較緩慢，所以公司希望借助分時傳媒這個全國性的戶外廣告銷售平臺，迅速提升銷售能力。

據(jù)介紹，分時傳媒收購?fù)瓿芍?，增強了?lián)建光電廣告的銷售能力和協(xié)同效應(yīng)，聯(lián)建光電將實現(xiàn)從第二產(chǎn)業(yè)向第三產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。另外，聯(lián)建光電還會加強對收購分時傳媒之后的管理，通過向分時傳媒派遣風(fēng)控負責(zé)人，從而做好法務(wù)、財務(wù)方面工作的管理，同時進行一些業(yè)務(wù)整合。

在接受投資者問答的環(huán)節(jié)，劉虎軍進一步補充稱，如若達不到業(yè)績承諾，分時傳媒的管理層必須將差額部分，按照增發(fā)預(yù)案披露時的股票價格，償還給上市公司股票或現(xiàn)金，而不是按照目前的市價來補償股票，這也使得分時傳媒的管理層，提高了做好分時傳媒業(yè)績的動力。

鐘菊英介紹，在定向增發(fā)過程中，聯(lián)建光電的實際控制人劉虎軍也參與配套融資，在并購的同時也不喪失控制權(quán)，反而在增發(fā)后加強了對聯(lián)建光電的控制權(quán)。

活動中，鐘菊英還詳細介紹了分時傳媒的發(fā)展歷史和業(yè)內(nèi)地位。據(jù)介紹，分時傳媒是中國最大的，也是唯一的戶外廣告媒體超市，為廣告主提供戶外廣告發(fā)布的一站式的超市化的解決方案。

據(jù)了解，分時傳媒最主要的優(yōu)勢，是它具備一個全國最強大的戶外媒體數(shù)據(jù)庫。數(shù)據(jù)庫覆蓋了所有的戶外媒體，以及全國330個城市，1萬多家的媒體主顧，4.43萬個廣告位，966萬平方米的戶外媒體資源。這些資源，通過分時傳媒的核心數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)來進行有效的管理。分時傳媒還有覆蓋全國戶外媒體提供服務(wù)的龐大團隊。2008年最多的時候有600多個人，光是媒介團隊就有200多人。

鐘菊英介紹，分時傳媒的資源整合模式，已經(jīng)獲得了國內(nèi)外一線品牌戶外公司的廣泛認可。近4年來，分時傳媒的數(shù)據(jù)庫，無論是媒體的資源數(shù)量還是媒體組的數(shù)量、覆蓋的城市數(shù)量，戶外媒體資源的總面積，每年都保持一定的增長速度。